“十年激战终章,美的清仓小米股票，揭秘家电巨头股权博弈大结局”

2025年3月，一则消息在资本市场掀起波澜：美的集团清仓了持有近十年的小米股票，套现总额近20亿元，获利约5.6亿元。这看似普通的资本操作，却暗藏两家巨头从“共生”到“博弈”的商业逻辑转变。这场跨越十年的博弈，不仅是中国智能生态链竞争的缩影，更是传统制造业与互联网新势力碰撞的鲜活样本。

一、从“双向奔赴”到“分道扬镳”：盟友关系的十年嬗变

2014年，美的与小米的牵手曾被视为“传统制造业+互联网思维”的典范。彼时，美的拥有全品类家电制造能力，而小米手握智能生态链入口和年轻用户流量。双方的合作逻辑清晰：美的为小米代工智能家电，小米则帮助美的加速智能化转型。方洪波曾公开表示：“融入时代系统是必然选择。”

然而，蜜月期仅维持数年。2016年，双方尝试打通“美居”与“米家”App数据，甚至联合开发支持小米手环联动的空调。但一场人才纠纷成为转折点——美的派驻小米的技术团队集体跳槽至后者，直接导致合作信任破裂。此后，美的转向华为鸿蒙生态，小米则扶持长虹代工，双方渐行渐远。

更深层的矛盾在于战略目标的错位。美的希望借助小米生态实现从“硬件制造商”向“智慧服务商”的转型，而小米则将美的视为供应链环节的代工方。这种角色认知的差异，为日后的竞争埋下伏笔。

二、清仓背后的三重逻辑：财务、竞争与战略转型

1. 财务投资的周期性退出

美的对小米的投资本质是财务性持股。2015年以12.73亿元成本入场，经历小米上市后的股价波动，最终通过分批套现实现约44%的收益率。尤其在2024年小米股价攀升至34.5港元时清仓，符合“获利了结”的资本逻辑。不过，戏剧性的是，2025年小米股价一度飙升至59.45港元，让美的被调侃“少赚40%”。但正如投资顾问所言：“锁定收益远比追求最高点更符合企业稳健性原则。”

2. 业务重叠的竞争压力

小米家电业务的狂飙突进，直接威胁美的基本盘。2024年，小米空调出货量680万台，线上市场份额达11.77%，跻身行业前三；其冰箱、洗衣机增速均超30%，价格带与美的子品牌华凌高度重合。更关键的是，小米以“极致性价比+智能互联”模式，持续挤压传统家电利润空间。美的不得不通过补贴降价应对，导致空调业务净利润率持续承压。

3. 战略路径的彻底分化

美的近年加速向ToB业务转型，2024年相关收入突破千亿，占总营收25.67%，重点布局工业机器人、新能源车零部件等领域。而小米仍以ToC业务为核心，手机+汽车贡献超60%收入，生态链依赖C端流量。这种“B端深耕”与“C端扩张”的路径差异，使得资本层面的切割成为必然。

三、生态链战争的启示：从共生到博弈的必然性

美的与小米的关系演变，揭示了中国商业生态链进化的深层规律：

1. 流量入口争夺决定话语权

小米凭借9亿台IoT设备激活量和“米家App”入口，牢牢掌控智能家居流量，而美的M-Smart系统仅覆盖1亿台设备。这种生态主导权的失衡，迫使美的必须另寻合作伙伴（如华为）以重构竞争力。

2. 跨界竞争改写行业规则

小米以“硬件+软件+服务”模式颠覆家电行业，用互联网思维降维打击。其空调线上均价2229元，比同类产品低10%-15%，通过牺牲硬件利润换取生态用户。这种打法倒逼传统厂商加速智能化投入，但也引发行业利润率整体下滑的隐忧。

3. 资本纽带难抵利益冲突

腾讯减持京东、阿里抛售小鹏等案例表明，当被投企业成为直接竞争对手时，资本联姻必然破裂。美的清仓小米，正是这种“竞合悖论”的典型体现。

四、未来战局：汽车战场的新维度对决

双方在新能源汽车领域的布局，预示竞争将进入新阶段：

小米选择“造车革命”：SU7系列首年交付13.68万辆，2025年目标35万辆，计划通过“软件定义汽车”复制手机成功模式。

美的专注“幕后赋能”：与蔚来合作研发新能源车零部件，通过热管理系统、自动化产线等技术渗透产业链上游。

这种“终端品牌VS供应链技术”的对决，实则是两种商业哲学的碰撞：小米追求用户生态闭环，美的则试图以制造优势构建B端护城河。值得关注的是，美的已在海外建设新能源汽车零部件工厂，而小米加速布局自动驾驶技术，未来不排除在海外市场再度短兵相接。

五、传统巨头的转型困局与破局之道

这场清仓事件折射出传统制造企业的集体焦虑：

1. 智能化转型的“路径依赖”陷阱

美的早期希望通过合作快速获取智能化能力，却未能在自有生态建设上形成突破。反观海尔通过卡萨帝品牌实现高端化突围，证明“自主创新”比“借船出海”更具可持续性。

2. ToB转型的“平衡术”挑战

美的ToB业务增速虽快，但智能家居基本盘仍面临小米侵蚀。如何避免“新旧业务互相掣肘”，需要更精细的资源调配能力。例如，格力通过光伏空调实现能源业务突破，或是值得参考的差异化路径。

3. 全球化战略的“成本墙”

美的年报强调“缩小海外与国内制造成本差异”，但小米通过轻资产模式（代工+互联网营销）已实现家电出海。传统巨头如何将制造优势转化为全球品牌溢价，仍是待解难题。

结语：没有永恒的敌人，只有永恒的利益

美的与小米的十年博弈，本质是商业生态链从“互补共生”到“多维竞争”的必然进化。这场清仓事件并非终点，而是新一轮竞争的开始。对于行业而言，这种竞争将加速智能化、全球化进程；对消费者而言，更优质的产品与更激烈的价格战或将并存。而美的与小米的未来，或许正如方洪波所言：“深海、浅海都要敢于去。” 在商业的汪洋中，没有谁能永远避开风浪，唯有持续进化者方能破浪前行。