品牌生命周期巅峰交易,重塑行业格局的跨界合作

一场关于品牌生命周期的交易通常涉及品牌在不同发展阶段的策略调整、资产交易或品牌重塑等。以下是一个关于品牌生命周期交易的示例：
"交易背景："
某知名品牌（以下简称“品牌A”）成立于上世纪80年代，经历了初创期、成长期、成熟期和衰退期。近年来，随着市场竞争加剧和消费者需求变化，品牌A的销售额和市场份额逐渐下滑，品牌形象也略显陈旧。为了重振品牌，企业决定进行一场关于品牌生命周期的交易。
"交易方案："
1. "品牌重塑：" 企业聘请知名设计团队对品牌A进行形象重塑，包括LOGO、包装、广告语等，以适应新时代消费者的审美需求。
2. "产品创新：" 与研发团队合作，推出符合市场需求的新产品，提升品牌竞争力。
3. "渠道拓展：" 与电商平台、线下零售商等建立合作关系，扩大销售渠道。
4. "品牌并购：" 寻找具有相似目标消费群体的品牌进行并购，实现资源共享、优势互补。
5. "跨界合作：" 与其他行业知名品牌进行跨界合作，提升品牌知名度和影响力。
"交易实施："
1. "形象重塑：" 企业投入资金进行品牌形象重塑，包括LOGO设计、包装升级、广告宣传等。
2. "产品创新：" 研发团队根据市场调研，推出符合消费者需求的新产品。
3. "渠道拓展：" 与电商平台、线下

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4月10日，安踏体育发布公告，拟以2.9亿美元全资收购全球户外服饰、鞋履及装备专业品牌狼爪。

公司董事局主席丁世忠表示，“此次收购也将是安踏集团全球化的新里程碑，多品牌战略为应对全球化的不确定性提供了坚实的发展基础”。

丁世忠提到的多品牌全球化，需要商榷。

安踏2024年提出，计划在五年内（至2029年）将安踏品牌海外市场业务占比提升至15%。按照这个占比，安踏在目前阶段尚不是一家真正的全球化公司。

从2024年财报来看，安踏主品牌营收同比增长10.6%至335.22亿元，包括可隆、迪桑特等在内的所有其他品牌营收同比增长53.7%至106.78亿元，而曾为公司“现金奶牛”业务的斐乐，营收同比增长仅为6.1%至266.26亿元——增幅回落至个位数且低于2023年。

除主品牌之外，安踏控制的大部分品牌，虽然均为海外品牌，但目前阶段都以国内市场为主。

相比集团内最近几年新收编的品牌，斐乐的处境比较尴尬。尽管，斐乐仍为安踏的第二大品牌业务，但衰退迹象逐步明显。

斐乐的下行，和“品牌生命周期”有关。

在服装鞋帽行业，因“品牌生命周期”产生的严重性，比“产品生命周期”更危险。由于服装鞋帽行业（企业）每年设计出的产品SKU相当丰富，一定程度上能缓冲“产品生命周期”影响，但“品牌生命周期”却和SKU无关。

在“品牌生命周期”中，品牌在市场上所经历的创建期、增长期、成熟期和衰退期，是一个自然的过程。每段过程演变，均是生产企业、消费者和市场的共同作用。当然，也不排除另一个结果，即衰退期可以转为焕新期——不过，企业需要耗费持续且巨大的市场教育成本，同时还离不开创新。

从安踏近年收购海外品牌的轨迹来看，安踏并没有将公司全部的筹码押注在斐乐上，而是未雨绸缪寻找更多的“国际品牌篮子”，然后放入“鸡蛋”——即“1+N战略（主品牌+N个国际品牌）”。

人不能踏进同一条河流。斐乐的昔日传奇，还能被复制吗？

在全球，迄今没有一家实体运动品牌企业能决胜多元化品牌战略。特别是，通过对第三方收购所形成多元化品牌的行为，不仅容易在内部形成“品牌血型冲突”，更是一场关于“品牌资产”的财务性投资行为。其逻辑就是：精准计算出每个品牌的“生命周期”，然后通过掌握每个品牌生命周期规律的时间差，进行市场获利——其中一种获利方式叫做“退出”，即在判断品牌即将进入“生命周期”后半阶段之前，提前进行品牌资产化交易：此前资产怎么拿来，最后又将怎么还回市场。

来源：《经理人》杂志