来源网络Rossmann 选择在自有品牌（Private Label）领域进行大规模投入并推出29个不同的自有品牌，确实显得非常“卷”。这背后有多重战略考量和市场驱动因素：
1. "利润增长引擎："
"高利润率：" 自有品牌通常比自有品牌拥有更高的利润率，因为它们省去了品牌推广、研发设计（部分）、渠道费用等。在竞争激烈、折扣战频发的市场环境下，提升自有品牌销售额和利润率是重要的增长点。
"定价灵活性：" 自有品牌的价格策略更灵活，可以针对不同市场、不同消费群体和不同产品线进行差异化定价，以应对竞争和吸引顾客。
2. "品牌形象与差异化："
"建立强有力品牌：" 通过推出多个细分领域的自有品牌（如有机、天然、本地、专业护理等），Rossmann可以覆盖更广泛的消费者需求，塑造更专业、更全面、更具性价比的品牌形象，与竞争对手形成差异化。
"提升顾客忠诚度：" 高质量、有特色的自有品牌能提升顾客满意度和忠诚度。当顾客信任并偏爱某个自有品牌时，他们更倾向于持续在Rossmann消费。
3. "应对激烈的市场竞争："
"线上线下竞争加剧：" 超市面临来自线上电商（如Lidl的在线业务、 Aldi 的 Plus App
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用29个自有品牌服务4700家门店，德国本土零售巨头的自有品牌运营范式正在成型。Rossmann（罗斯曼），全称为Dirk Rossmann GmbH，是德国排名第二的连锁药妆零售商，成立于1972年，总部位于下萨克森州的布格韦德尔（Burgwedel）。截至2024年，Rossmann在欧洲拥有超过4700家门店，年营收超过150亿欧元，是自有品牌策略颇为成功的国际零售商之一。
在大多数人的印象中，自有品牌只是“超市版”的品牌——便宜、好用、不太讲究。但Rossmann显然不这么看。
从1997年开始至今，Rossmann已经悄悄打造出29个自有品牌，覆盖4600多个SKU，几乎涵盖了从身体护理、婴童用品、居家清洁到有机食品、女性护理、防晒、宠物食品等所有高频生活场景。它不是一两个品牌包打天下，而是用29个“人格”各自承担一某个生活角色。
那么问题来了：一个零售企业真的有必要做这么多自有品牌吗？品牌越多越好吗？有没有可能反而让消费者更迷糊？对于零售商来说，是多品牌矩阵更聪明，还是像COSTCO那样一个牌子打天下更高效呢？
这不仅是关于品牌数量的问题，更是关于零售认知、品类逻辑、用户心智的根本问题。
Rossmann为什么要做那么多自有品牌？我们先来看看Rossmann的“品牌地图”：
- ISANA 负责基础洗护；
- Alterra 主打天然有机护肤；
- Babydream 全面覆盖婴幼儿用品；
- ener BiO 聚焦有机健康食品；
- facelle 针对女性私护场景；
- domol 深耕家居清洁；
- Sun ozon 是德国销量领先的防晒产品……
每个品牌都不是“随手起个名”，而是明确对标细分品类、特定人群、具体使用场景。这些品牌共同构成了Rossmann的“生活全图景”：你从早上起床洗脸，到中午吃饭、午后晒太阳、晚上洗衣做家务，几乎每个动作背后都可能用到它的一款品牌产品。
Rossmann之所以要拆分出这么多品牌，本质上是有三个目的：
第一，是建立专业感。一个名字叫“Rossmann”的洁面乳和一个叫“ISANA”的洁面乳，后者更有可能被认为是“专业品牌”，更容易赢得初始信任，尤其是在私护、母婴、营养这些敏感品类。
第二，是做用户分群。每个品牌都在讲自己的故事，讲给不同的人听。Alterra讲给环保消费者听，Babydream讲给新手爸妈听、ener BiO服务都市白领的轻食选择……品牌的出现，不是为了显示商品多，而是为了用户各有所属与共鸣。
第三，是搭建价格和功能层级。一个品类中可以有两个品牌，一个走平价刚需，一个走高端天然；一个适合全家日常，一个主打特定场景——这样既丰富了货架，又可避免内部价格打架。
这三件事合在一起做，其实就了“为什么不是一个品牌打天下”：因为一个品牌承载不了这么多角色。人有不同身份，品牌也一样。
其实，Rossmann并不是唯一采用多品牌策略的零售商。比如德国的dm（拥有30多个自有品牌，如Balea、Alverde、Denkmit）、美国的Target（拥有超过45个自有品牌，如Good & Gather、Cat & Jack）等，这些企业大多具有以下共通点：品类丰富、门店密集、用户结构多元、组织运营成熟，因而更适合将自有品牌细化、专业化，提升消费者的场景认知和信任度。
自有品牌越多越好吗？不一定看到这里你可能会想：那是不是每个零售商都该学Rossmann搞个二三十个品牌？
答案是：不一定。
Rossmann之所以能做得起来，是因为它有这个能力去驾驭。
第一，它有强大的商品企划与品控能力。自有品牌不是贴牌这么简单，而是从原料到配方、从包装到视觉、从功能定位到价格策略，全链路都要参与。而Rossmann有自己专业的商品团队、QA标准、联合研发和第三方检测体系。
第二，它有庞大的货架空间和高密度门店网络。Rossmann在德国拥有2300多家门店，平均每店SKU超过2万种，这意味着它有足够的“舞台”给这些品牌登场亮相。如果是便利店型零售、SKU极少的业态，硬拆品牌只会让用户困惑。
第三，它有稳定的消费基础和强复购型商品结构。Rossmann的很多品类是高频刚需，如洗发水、卫生巾、奶粉、湿巾、清洁剂等，消费者有自然的使用周期和复购节奏，在这些品类上建立品牌认知是值得的。
所以，对大多数零售商而言，品牌的“多”不是目的，关键是你的货架、顾客、组织结构、品类结构，能不能支撑这个复杂的品牌矩阵。
反例：COSTCO 为什么只做一个 Kirkland？我们不妨看一个反例：COSTCO 的 Kirkland Signature，自有品牌份额高达30%以上，但品牌只有一个。
你买的牛奶、葡萄酒、维生素、坚果、洗衣液，都是Kirkland。用户不在意它来自哪个厂、属于哪个分类，只要看到 Kirkland，就觉得“值、靠谱、大包装划算”。
这就是统一品牌的最大优势：
- 好传播，好做口碑；
- 易构筑爆品；
- 所有品牌资产集中在一个名下。当然，它也有问题。比如当你开始跨越太多品类（如厨房用品和护肤品），消费者是否还能保持对同一品牌的信任？这就需要强大的品牌主张、渠道信任来兜底。
所以对于像COSTCO这种用户极度信任平台、SKU高度精选、会员系统强大的零售商而言，一个品牌可以搞定一切。
做品牌，不是做“数量”，而是做“信任”
Rossmann做29个自有品牌，并不是为了“显得多”，而是为了让更多人在不同场景、不同情绪中，都能在它的货架上找到一个信得过的朋友。
品牌不仅是贴个商标，它是一种信任结构的建立。
统一品牌也好，多品牌矩阵也罢，本质都是在一个问题：你的用户，在某一刻，愿不愿意选择你，而不是别人？
对零售商来说，自有品牌的终极目标从来不是“有多少”，而是“有多少人真正选你、复购你、推荐你”。——这才是Rossmann的心法，也是所有自有品牌建设者值得思考的问题。
本期话题：
Rossmann以29个自有品牌构建起系统化矩阵，全面覆盖品类、人群与渠道。但对于我国零售企业来说，是坚持一个品牌做深、做透，还是多品牌协同推进，哪条路更适合你呢?
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