来源网络杰克·韦尔奇：别让预算拖垮你的公司！用“运营计划”激活增长力
在全球经济充满不确定性的今天，企业如何才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续增长？杰克·韦尔奇，这位前通用电气（GE）CEO，以其卓越的领导力和管理智慧，为我们提供了宝贵的启示。他强调，企业应摒弃传统的预算束缚，转而采用“运营计划”来激活增长力，引领企业走向成功。
一、预算的局限性
传统的预算管理，往往过于注重短期目标和成本控制，忽视了企业的长期发展需求。在这种模式下，企业可能会陷入以下困境：
1. 扼杀创新：过度关注成本，可能导致企业在研发、人才培养等方面投入不足，从而影响创新能力的提升。
2. 缺乏灵活性：预算一旦制定，就难以调整，使得企业在面对市场变化时，无法迅速做出反应。
3. 内部竞争：各部门为了争夺预算资源，可能陷入恶性竞争，影响企业整体协同效应。
二、运营计划的优势
相较于传统预算，运营计划更注重企业的战略目标、市场机遇和资源配置。它具有以下优势：
1. 战略导向：运营计划紧密围绕企业战略目标展开，确保企业资源始终聚焦于实现关键目标。
2. 灵活调整：运营计划根据市场变化和企业发展需求，可以灵活调整资源配置，提高企业应对市场变化的适应能力。
3. 协同效应：运营计划
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几乎每个公司都在做预算，但你可能想不到——这个看似常规的环节，正在悄悄浪费企业的资源，甚至扼杀增长的潜力。
GE前CEO杰克·韦尔奇在《赢》中直言：传统预算方法是企业最没效率的环节，但只要找对方向，它完全能成为重塑企业、帮助“赢”的关键工具。
两种毁掉公司的预算陷阱，你中招了吗？
很多企业的预算流程，看似严谨，实则在走形式、内耗精力。
韦尔奇点名批评了两种最常见的“作死”方法：
1. “谈判式解决”：为数字讨价还价，错过真正的机会
业务部门想的是“少干活、多拿钱”，提交的预算目标保守得不能再保守（比如只敢报6%的增长）；总部却盯着高增长（比如非要12%），因为高层的奖金和增长挂钩。
两边在会议室里吵来吵去，最后妥协出一个“中间值”（比如9%）。看似皆大欢喜，实则埋下大雷：业务部门只盯着“安全达标”，根本不管市场机会；总部靠压力逼数字，却离实际业务越来越远。
结果呢？年底大家轻松完成目标，拿了奖金，企业却错过了创新、拓展市场的真正机会。这不是在追求卓越，而是在搞“风险最小化运动”。
2. “虚伪的笑容”：热情被泼冷水，信任全被耗尽
业务部门熬夜做了150页的计划，带着大胆的创意（比如新产品、新收购）找总部要支持，汇报时高层笑着夸“做得好”。
转头，总部就在内部会议里把预算砍半，还要求利润再涨20%，理由是“有全局视野”。
几次下来，业务部门再也不想提创新了——反正说了也白说。大家开始琢磨“怎么从公司套钱”，而不是“怎么让公司赚钱”。官僚主义就这样一步步侵蚀企业活力。
破局之道：用“运营计划”代替“传统预算”
韦尔奇说，真正有效的预算（他叫“运营计划”），应该聚焦“打赢市场”，而不是“搞定数字”。核心要做好这3点：
1. 别盯着内部谈判，盯着外部战场
预算会议不该是“业务部门和总部吵架”，而要两个问题：
- 今年怎么比去年做得更好？
- 竞争对手在干嘛？我们怎么干掉他们？
业务部门和总部要一起分析市场趋势、竞争威胁，目标不是“谈出来的数字”，而是“拼尽全力能达到的增长”。
2. 计划要活，别被数字绑死
市场在变，预算凭什么一成不变？韦尔奇建议一年更新两三次计划，比如经济波动了、来了新对手，马上调整策略。
数字是服务于目标的工具，而不是刻在石头上的圣旨。
3. 奖金别只看“达标率”，要看“真本事”
别再用“实际业绩vs预算目标”来发奖金了！应该看这三点：
- 和去年比，进步了多少？
- 在行业里算优等生吗？（比如大环境差的时候，你还能增长，就该奖）
- 有没有抓住关键机会、克服了大困难？
这样一来，员工才会真正为“把事做好”而拼，而不是为“凑数字”而混。
改预算，其实是改文化
韦尔奇提醒，改预算难的不是方法，是惯性。很多经理人会偷偷把“运营计划”变回“讨价还价”，把“拓展目标”当成“必须完成的任务”。
但只要坚持下去，让业务部门和总部“坐在同一侧”，盯着同一个对手，企业的潜力会被彻底激活——就像韦尔奇在GE看到的，有的中等企业靠这套方法，年增长直接冲到40%。
说到底，预算不是“闭门造车算数字”，而是“打开窗户看市场”。把预算从“内耗工具”变成“增长引擎”，你的公司可能会有天翻地覆的变化。
毕竟，企业的目标是赢市场，不是赢预算。
孙继彬 经营分析 降本增效
孙继彬，东北财经大学硕士，中国注册会计师，高级会计师，天睿恒企（广州）企业管理有限公司联合创始人
20多年财务管理经验，其中富士康、中石油等世界500强企业经验15年，连续创业10年。
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