从8万摩托到上亿超跑，揭秘大众集团的无尽“全”能盛宴

这个问题很有趣，它触及了大众集团（Volkswagen Group）一个核心且令人惊叹的战略特点："极致的横向产品布局（Extensive Product Lineup）"。从8万人民币级别的摩托车到上亿人民币级别的超跑，大众集团确实展现出了惊人的“全”度。
但这背后需要澄清几个关键点：
1. "并非大众集团 自己 直接生产所有这些产品：" 大众集团是一个庞大的汽车集团，旗下拥有众多独立的品牌。不同品牌定位不同，覆盖不同的市场。大众集团本身更像是“母公司”或“集团管理”的角色，负责整体战略、财务、研发共享平台、以及管理这些品牌。 2. "核心在于平台化和品牌矩阵：" 大众集团之所以能做到“全”，关键在于其强大的平台战略（如MEB电动车平台）和精心构建的品牌矩阵。它通过共享平台、技术、制造能力，让不同的品牌能够高效、低成本地推出各种类型的产品。
下面我们分解一下大众集团是如何实现这种“全”的：
"一、 低端市场（以大众品牌为例）："
"入门级车型：" 大众品牌在中国市场的入门级车型，如速腾（部分地区已停售）、朗逸、桑塔纳等，起售价确实在8万元人民币左右或略低。这些是大众集团的基础和支柱，覆盖了庞大的家用车市场。 "摩托车业务："

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当车企都在搞价格战时，大众集团手握12个品牌坐在牌桌上笑而不语。

这个德国汽车帝国从8万块的摩托车到上亿超跑全部通吃，每年光在中国就能卖近300万台车。

真正恐怖的还不是它的产品线跨度，而是让兰博基尼和五菱宏光用同一个供应链还不打架的本事。

今年上海车展，大众集团展台横跨三个馆，从斯堪尼亚重卡到杜卡迪摩托，再到保时捷Mission X概念车，活脱脱一个汽车联合国。

买过大众车的人可能不知道，自己车的某个零件可能和布加迪威龙产自同一家工厂。

大众玩品牌矩阵就像集邮，每个收购动作都精准卡在行业转折点。

1998年金融危机抄底布加迪和兰博基尼，2012年欧洲债务危机反收购保时捷，每次都踩准了抄底时机。

但最骚的操作是让这些顶级品牌共享零部件，保时捷卡宴和奥迪Q7、大众途锐共用的MLB Evo平台，省下数十亿研发费。

兰博基尼Urus用的也是这个平台，硬是卖出三倍溢价。

这种"换壳不换芯"的玩法，让大众集团毛利率常年比丰田高3-5个百分点。

看似风光的全品类帝国背后，电动车转型的暗雷正在滋滋作响。大众ID系列今年前五个月在中国只卖出3.2万台，还不及比亚迪单周销量。更尴尬的是，保时捷Taycan去年全球销量暴跌40%，被迫在德国工厂减产三周。现在大众押注小鹏用EEA3.0电子架构翻盘，但自家软件公司CARIAD研发四年烧掉340亿欧元还没搞出名堂。当年收购超跑品牌有多果断，现在电动化转型就有多纠结。

百年车企转身慢可以理解，但把兰博基尼电动化这事是真要命。测试中的Lanzador电动车硬要保留V12发动机声浪，这不是给扫地机器人装柴油引擎么？布加迪最新的W16发动机工厂还在扩建，这些超跑品牌成了大众电动化路上甜蜜的负担。反观比亚迪收购的腾势、仰望品牌，从出生就是电动基因。有时候祖上阔过反而成了包袱，看着大众展厅里从烧油到带电全价位覆盖的阵仗，总觉得像手机店里同时卖大哥大和折叠屏。