揭秘百亿企业董事长,他们有多“闲”背后的真相

“百亿企业董事长有多‘闲’”这个问题，答案并不是一个简单的“是”或“否”，而是一个复杂且因人而异的情况。我们可以从几个方面来看：
"1. 相比于一线执行者，确实“闲”得多："
"不再亲力亲为：" 百亿企业的规模意味着其董事长通常不再负责具体的生产、销售、人事等日常运营细节。这些工作已经由职业经理人团队（如CEO、副总裁等）来执行。董事长更多的是负责战略方向、重大决策、资源整合和公司文化塑造。 "时间分配不同：" 董事长的时间更多地投入到董事会事务、战略研讨、投资者沟通、政府关系、行业交流、慈善活动等高阶事务上。这些活动虽然重要且耗时，但与一线员工面对的日常琐碎事务性质不同。
"2. 但他们的“闲”是建立在高强度和广度上的，绝非真正清闲："
"决策压力巨大：" 百亿企业的兴衰系于其决策。董事长需要对公司的重大方向、并购重组、财务状况等负最终责任，这些决策往往涉及巨额资金和长远发展，压力巨大。 "信息处理量惊人：" 尽管不亲力亲为，但董事长需要掌握公司整体运营情况、市场动态、行业趋势等信息，并从中提炼出战略方向。这需要强大的信息处理能力和判断力。

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潮新闻 记者 夏丹 王凯艺

每天，我的朋友圈总能收到老朋友宁波博洋控股集团董事长戎巨川的点赞。多年来，这已经成为一种稳定的期待。

今天，我想请他做夏丹朋友圈的主角，听听他会带来怎样的新观点。

戎巨川。企业供图

这次再见，年过六旬的戎巨川多了一个新习惯：每天早上7点到8点健身，已经持续一年多了。

“肚子小了，人更精神了。你们年轻人一定要多动动。”他告诉我。

“难怪大家说您是最‘闲’的董事长。”我笑着说。

本就爱笑的他，笑得更开怀了，“华为任正非说过，企业家要有足够的闲、足够的空，去大量的思考。我觉得很有道理，企业家一定要把脑子空出来。”

“最近在思考什么？”我追问。

“基业长青的问题。”他说，所谓基业长青，指的是企业要活下来，而且要很好地活下来。过去几十年我们一直在追求高速发展，用了这么多资源后，创造的价值究竟有多少？这是企业在从高速增长转为高质量发展阶段必须正视的问题。

“好比博洋，拥有超过6000名员工，也就是用了超过6000个人力资源，我们的产出有没有高于消耗的资源，怎样能持续高于我们占用的资源，真正走出一条低消耗高产出的路？”他若有所思。

换季时会不舒服，但还是要去适应

这次见面，是在博洋最新的办公地点，位于宁波东部新城的NFCC宁波时尚创意中心。但和从前一样，戎巨川依然没有属于自己的独立办公室。

NFCC宁波时尚创意中心。企业供图

同一间办公室里，散布着7张办公桌，其中靠窗边的办公桌属于戎巨川。“40来年没有坐过独立办公室，我不是闲么，更不该过多占用资源。”他笑着说。

我想起上一次面访戎巨川，也在一间有着多张办公桌的大办公室里，他跟我们聊如何穿越不确定性。

此后不久，新冠疫情来了，大家措手不及。疫情过了，还有更多措手不及。“好比当前，正是多重周期叠加，百年未有之大变局、产业周期、技术周期、外贸挑战，这就像‘换季’一样，换季剧烈的时候，每个人都会不舒服，但还是要去适应。”他打了个浅显易懂的比方。

具体到博洋，如何去适应多重周期叠加带来的不确定性，戎巨川认为，最关键是要适应“从速度到效益的转变”，也就是要低消耗高产出。

说到这里，他联想起在博洋成长史上，曾经吹过三次“牛”。

第一次吹“牛”，还是在1990年。1986年，他正式成为永丰布厂（博洋前身）厂长，当时只有几百万元的销售额，而到1990年，经过短短几年时间就破了千万元。“我就吹牛了，以后我们要达到1亿元，甚至10亿元。”他说，为了这个“牛”，想尽办法创品牌、建渠道，最后做到了。

十几年前，他又吹下实现营收100亿元的“牛”，伴随着中国经济的高速增长，这个“牛”后来也顺利实现了。到2019年，公司已经突破了200亿元。

疫情发生的2020年，他第三次吹“牛”，提出要实现营收破千亿元。

“现在回过头看，三次吹牛背后的逻辑是一样的，都是追求高速发展。如今，为适应新的形势变化，我也在做一些自我调整，今后高速或将难以为继，但高效益可为之一搏。”他说。

怎么做呢？在戎巨川看来，现在大家都在说太“卷”了，其实“卷”这个事本身没有好坏，但要看“卷”什么，他认为博洋要“向上卷价值”。

过去是拼命追求数量扩张的时代，作为行业的龙头企业，未来要更加注重质量，重视产品价值，哪怕是家纺产品，除了物理性能的不断提升之外，还要加入文化价值、艺术价值等多元价值，消费者的体验越好，博洋的效益才能更好。

在博洋的门店里，我看到一套售价近60万元的高端婚嫁床品，这是博洋家纺和当下国内极具人气的高定服装设计师兰玉合作的新品。兰玉是兰氏苏绣第五代传人，这套产品正是苏绣在家纺产品上的大胆尝试。

博洋家纺。企业供图

在博洋，像这样的跨界创新越来越多。采访中，博洋家纺的负责人就指着一个上了锁的保险柜说，里面是一套售价上百万元的纯手工定制床品。“近年来，公司在高定品牌上大量投入，与一些设计师跨界合作，以推动品牌高端化。”

说起品牌打造，博洋的老员工们纷纷提起一段老黄历：最开始公司为了打出博洋品牌，甚至把戎巨川的桑塔纳汽车都抵给了电视台。那几年，戎巨川骑自行车上下班。

与此同时，博洋控股旗下博洋家纺、博洋服饰两大集团都聘请了首席科学官。像博洋服饰的首席科学官，是英国曼彻斯特大学的纺织科学与工程学科带头人，双方已经合作了三年，效果非常好。

“要懂得放弃短期利润，把钱都投在未来上。广告费用省一点、研发费用省一点、文化建设费用省一点，可能把未来就省掉了。”戎巨川说。

为此，博洋内部构建起“耐心资本”考核制度：将广告费摊销的内部考核从原来的一年，拉长到现在的三到五年。从机制上激发大家敢于投资未来。

“坦白讲，我吹的第三个牛还没实现，但这几年博洋的效益屡创新高。”他认为，下决心从速度扩张转向追求效益，是这几十年过苦日子熬出来的深刻感悟。

末了，他告诉我，哪一天博洋消耗多产出少了，也要主动让它死掉。

让听得见炮声的人做决策

基业长青和最闲董事长，看似极为矛盾，但戎巨川自有他的理解。

说他闲，他不但毫不避讳，反而乐呵呵地承认：“我每天4点半起床，7点健身，8点15分准时上班，中午回家吃饭再回来上班，下午3点下班，晚上8点睡觉。”

他还提醒我，“你注意到没，我们聊了这么久，我就来了一个骚扰电话。”他这么一说，还真是。要知道，博洋控股旗下几十家产业公司。相比之下，其间我都接到不下两个电话。

“我们的家居服品牌果壳，年利润5000万元，我和它的总经理有一年多没聊了，我也不会给她打电话。”他笑着说。

这些令人难以置信的话，并非他又在吹“牛”了，而是博洋多年前构建的“裂变”机制所然。正如他常挂在嘴边的一句话，“让听得见炮声的人做决策。”

所谓“裂变”，上次面访时，他就跟我详细解释过，早在2017年，博洋就架构好了产权市场化、人才市场化、资源配置市场化的机制。最核心就是尊重人才资源，让有能力的人有热情、有途径跳出来去创业、创新。

在博洋工作的年轻人。企业供图

比如，博洋家纺一家实体公司就裂变出了博洋七星、博洋生活、博洋家居、博洋纺织科技有限公司4家公司，拥有多个品牌。博洋的服装品牌从唐狮开始，现在裂变出十来个不同细分领域的子品牌。

像德玛纳女装品牌，是一位采购员提出的商业方案，当年一开始3个月就做到了千万元销售。还比如博洋私人管家洗涤，它不但提供洗涤服务，还研究洗涤液配方，新的洗涤产品又出来了……产业不断地裂变、延伸。

新裂变出的品牌越来越多，但他几乎不去考察、调研各产业公司，而是由板块和产业公司董事会运作，由总经理负责，即“以总经理为核心的企业文化”。

他告诉我，就连这栋总部大楼的健身房，他都有意聘用了一位23岁的主理人负责打理。“要相信年轻人，可以做得非常出色。”他由衷地赞叹。

“哪天博洋日子不好过了，就是我们放权放得不够。”他说，“企业家容人度要大，要学会把自己从事务中解放出来，一定要充分的放权。”

他接着说道，“博洋没改制前，我就当它是自己的。现在博洋我持股多，反而不把它当自己的。所以，我常对高管说，‘这家企业是你的’。”

他笃信，一定要毫不犹豫、坚定不移地把责任交给总经理。“企业家尽量少做单一决策，因为一旦决策失误，公司机制会放大失误的破坏性，严重时也许会难以挽回，而要让总经理们做决策，因为他们是听得见炮火的人。”

当然，他并非全然甩手。“控股公司会控制好两张表：现金流管理和损益表。这就好像是高速公路的护栏，两个栏杆拦住了，就让车在上面跑吧。”他说。

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