来源网络您提到的这家公司很可能是 "利丰集团 (Li & Fung)"。
利丰集团曾经是全球最大的服装和家居用品采购代理公司，连接了全球的品牌方（如Nike、优衣库等）和亚洲的制造工厂（主要是中国的工厂）。
"作为最大的供应商：" 虽然利丰本身不直接生产，但它作为全球最大的采购代理，代理了大量的订单给制造商，因此可以被视为连接品牌和工厂的关键“供应商网络”，是很多品牌（包括Nike、优衣库）最主要的供应商之一。
"年赚62亿：" 这个数字可能指的是利丰集团在某个盈利高峰期的利润，例如在2010年左右，随着中国制造业成本上升和全球金融危机的影响，利丰的利润确实达到了数十亿港元（约合数亿美元）的规模。请注意，具体的利润数字和年份可能需要查阅当年的财务报告。
"全球最赚钱的服装公司：" 这句话可能是一种描述性的说法，强调利丰作为连接品牌和工厂的关键桥梁，其作为采购代理服务的利润非常可观。但需要明确的是，利丰本身不是制造商，其主要利润来源于提供供应链管理、采购、物流等服务。如果指的是全球最赚钱的 服装制造商，那么这个称号通常会属于一些大型代工厂商，如鸿海精密（主要生产电子产品，但也涉足服装）、或者一些大型服装品牌集团（通过其自有品牌和授权
相关内容：
点个关注， 更多内容等你发现申洲国际，我其实以前写过。那篇文章看的人也不少，但评论区有不少人说：信息太少，写的太浅了，所以这次，我专门翻了它的财报，想把这家“全球最赚钱的服装厂”讲清楚一点。因为它真的不能只用“全球最大针织代工”来概括。它最强的，是把制造、客户、研发和产能布局，全都构造成了一套“自我增强”的体系。这篇文章，就是补全那部分从它怎么建系统、控品质、抓客户，复制产能。讲清楚这家“最赚钱的代工之王”，到底强在哪，难在哪，又凭什么能穿越30年周期，不断进化。
全球最赚钱的服装厂，它是怎么起家的？1988年，在宁波北仑区政府推动下，宁波申洲织造的工厂成立。起初只做基础针织面料。真正让它走上制造进化之路的，是一位从上海请来的技术负责人——马宝兴。
马宝兴早年任上海针织二十厂副厂长，90年代初受邀掌舵申洲。他曾在日本进修，深知针织制造的技术门槛，也明白“做面料只是起点，成衣才是利润入口”。他的儿子马建荣，13岁起在厂里打杂学徒，熟悉一线流程。1994年正式加入申洲，从挡车工、车间调度一路干到生产管理。真正的转折点出现在1997年，这一年，马氏父子完成了对申洲管理层的收购，32岁的马建荣正式上位，全面掌舵企业经营。申洲开始一步步从“织布厂”转向“成衣厂”，再变成“一体化制造商”。
2005年，申洲正式在港交所上市。成为中国针织服装最大的制造商之一，那一年，它还只是Nike、优衣库、彪马的供应商之一。谁也没想到，它会成为全球运动品牌最深度依赖的制造伙伴，到今天，年利润高达62亿，成衣日产200万件，成为港股最贵的服装制造股。
别人拼产量，它把整条制造链做成系统很多人说申洲大，但真比“工厂数量”或者“SKU品类”——它未必是最多的。
在服装代工圈，晶苑的品类更全面、布局更广；如兴牛仔的产量也惊人；晨风、南旋也早有自己一整套制造体系。但这些年能越做越稳、越做越贵的，偏偏是申洲。
因为它的核心，从来不是做大，而是做“闭环”：
- 从面料研发、纺纱、织造、染整、印花绣花，到裁剪缝制、包装交付，全部自己做；
- 它不是“整合供应链”，而是“内建供应链”；
- 不是在客户需求出来之后响应，而是提前参与设计、提前打样、提前控产能。
用研发主导客户、用客户锁定订单、用订单反哺投入，再通过全链条配合，把产品变成稳定利润——别人做生产，它做“产品闭环”。
也正因为这个逻辑，它才敢长期绑定Nike、阿迪、优衣库这些一线大客户，并把80%的产能配置在他们身上——因为它不仅做他们的工厂，更是做他们的“面料中枢”与“设计前端”。
从一根纱线起申洲就没把制造交给别人
申洲是最早一批，把“垂直一体化”做成了一整套完整流程的工厂。
别人讲一体化，可能是把印花、绣花外包厂拉到园区里当配套；而申洲的一体化，是从一根纱线开始的：自己纺纱、织布、染整，连印花、绣花、裁剪、缝制、包装都不放过，全流程自己来。
更重要的是——这是申洲在实战中一点点攒起来的：宁波基地，就是这个系统的大脑。
负责工艺研发、数字调度、面料创新的核心部门。所有海外工厂的产线规划、工艺升级、生产标准，几乎都由宁波研发团队牵头完成。
2024年，申洲每天能出货200万件成衣，其中一半以上都与宁波的系统设计密切相关。
也正是这种由“面料起头、从头管到尾”的打法，让申洲不只是个代工厂，更像一个集产品策划、工艺开发、制造执行为一体的生产系统。
别人搞制造，是在响应客户；申洲搞制造，是在定义制造流程本身。
快反不是嘴上说的，申洲靠机制做到15天交付
但你别以为申洲的快反，只靠人海战术或者喊口号。能做到15天交付，从纱线进厂到成衣出货，中间靠的是一整套自动化+数字化的联动机制——真正把“快”从口头落进流水线。
它们在宁波基地建了一个自动立体仓库，可存1.5万吨面料，每天吞吐量高达1200吨——这是什么概念？相当于每天能为600万件T恤备料。配合AGV小车自动运送、吊挂系统实时分拣物料，整个面料到裁剪环节，几乎不用人推布、扛料、传单。
再往后走，数码印花系统能在几分钟内把客户图稿变成实物样衣；这才是能跑出15天交付周期的底层逻辑。
最典型的一次，是2018年世界杯决赛前。法国队杀入决赛，耐克紧急追加几万件球迷服订单。申洲启动宁波工厂的快反机制，16小时内完成全流程打样、裁剪、缝制、包装，当晚送达耐克上海仓库，再空运法国——正好赶上法国队夺冠，球衣在庆典现场如期发放。
很多人说自己也做快反，但真到车间一看，图纸还在组长手上晃悠，流程靠人盯人。快是快在嘴上，不是在系统里。而申洲，是用钱砸出来的，把“快”这个词变成了一套真正可重复、能复制、稳交付的效率结构。
从打样到定义产品，申洲成了客户的“前端工厂”
很多服装工厂的客户，是今天下单、明天催货、后天砍价的那种。但申洲的客户，不是只来下订单的，而是参与打样、开发、优化的共创伙伴
这不是客套话。比如Nike。最早在2006年，申洲就为Nike专门开出独立产线。后来更进一步——双方联合研发了Flyknit鞋面技术（就是那种一体飞织、轻薄贴脚的跑鞋鞋面），包括Dri-Fit Knit、Tech Fleece等功能性面料，也都出自他们合作的研发团队。
优衣库的Airism更是经典案例。品牌提出四个标准——轻薄、凉感、抗菌、可反复水洗。怎么实现？不是优衣库给参数，而是申洲主导研发：从纱线比例，到编织密度，再到后整理工艺，一轮轮试错优化，最终打出大货版本，全球上架。直接变成了优衣库全球畅销爆款。
这套“共创”机制背后，是申洲从工厂变成“研发中心”的转变。它的核心优势，不是比别人织得快，而是比别人更早进入客户战略腹地，参与定义产品本身。
按客户划分：
| 类别 | 收入贡献占比 (%) | 同比增长 (%) |
| 耐克 (Nike) | 27.8 | +3.8 |
| 阿迪达斯 (Adidas) | 25.8 | +23.3 |
| 优衣库 (UNIQLO) | 17.4 | +35.4 |
| 彪马 (Puma) | 10.9 | +10.9 |
| 四大客户合计 | 81.9 | |
| 运动服装 | 69.1 | +9.8 |
| 休闲服装 | 25.1 | +27.1 |
| 内衣 | 5.0 | +34.6 |
这也是为什么，申洲的客户结构高度集中——四大客户（Nike、Adidas、优衣库、Puma）占了营收的80%以上，但它的利润却一直稳健。因为这些客户，不会轻易换供应商——你换了，等于要重新建立一整套共研机制。
它不是在越南建厂，是在那儿重建了一个申洲
申洲国际的发展史，是一部精准踩中行业节点、持续进行逆周期扩张的制造进化史。
2005年（后配额时代）：在全球纺织品配额制度取消、国际贸易规则剧变的背景下，申洲果断“出海”，在柬埔寨设立首个海外工厂。这一步不仅是为了规避当时的贸易壁垒，更为未来的全球化布局和风险对冲埋下了伏笔。
2008年（全球金融危机）：传统外贸订单大幅下滑之际，申洲反向操作，强化与耐克、阿迪达斯等核心客户的合作关系，并为其建设专用工厂。这一策略让申洲成功搭上了后续运动服饰品类的全球增长红利——这个细分赛道，在经济下行周期中展现出远强于大众时装的抗风险能力。
2013年至今（成本上升+贸易摩擦）：面对中国制造成本持续上涨、中美贸易摩擦升级等长期结构性问题，申洲提前下注越南西宁，投资建立第二个完整的垂直一体化制造基地，真正完成了从“搬工厂”到“复制制造能力”的战略跃迁。
这种“领先半步”的战略布局，即在行业真正变化之前完成关键投位，是申洲国际能够穿越周期、稳步扩张的核心能力。
我有话说：
不是所有做代工的服装厂，都能被称为“代工之王”。真正的王者，不只是产能大、客户多，而是具备一种底层能力：构造复杂系统，并让它长期稳定运转。申洲就是这样极少数的例子——所以如果你问：申洲凭什么成为全球最赚钱的服装厂？答案可能不是某项技术，也不是某个客户，而是：它构造了一个能自我强化的制造系统，而别人还在等单子。今天很多服装厂在讲“转型”，但其实真正的转型，不是加几台自动设备，也不是接几个品牌订单，而是——你能不能像申洲这样，把制造变成一套别人离不开的系统？这才是“代工之王”的底层密码。你还见过哪些低调却强大的服装厂？欢迎在评论区告诉我。
以上，既然看到这里了，如果觉得不错，随手点个赞、在看、转发三连吧，如果想第一时间收到推送，也可以给我个星标⭐～谢谢你看我的文章，我们，下次再见。
推荐阅读
找不到我们？来来来，打个小星星 ★，每天同最棒的知识面对面！
微信扫一扫打赏
支付宝扫一扫打赏
