浙江国企助力民企“涅槃重生”,一经典案例解析，不容错过

这个话题确实引起了广泛关注。浙江，特别是其地方国企，在支持民营企业发展方面，确实有一些被广泛认为是“经典案例”的做法，其中最引人注目的可能涉及"地方国企纾困帮扶本地民营企业"，尤其是在企业面临重大困难甚至濒临破产时，伸出援手帮助企业“起死回生”。
以下是一些关键点和可能涉及的案例类型，这些案例体现了浙江国企支持民企的“经典做法”：
1. "纾困型投资与并购：" "案例模式：" 当一家民营企业经营陷入困境，可能因为资金链断裂、市场突变、债务负担过重等原因时，地方国企可能会通过股权投资、债转股、并购重组等方式介入。这通常不是以追求短期利润为主要目的，而是着眼于稳定就业、保全产业链供应链、化解区域风险。 "典型代表（概念性）：" 媒体广泛报道过类似“"XX省属国企投资XX民企，助其走出困境"”的案例。例如，有报道称某些浙江的国企（可能是省级或市级）投资了当地陷入困境的龙头企业或重要配套企业，通过提供资金支持、注入管理资源、整合供应链等方式，帮助企业渡过难关，恢复生产经营。 "价值体现：" 这种做法体现了国企的社会责任和战略眼光，稳定了就业，保住了税收，维护了区域经济的稳定。
2. "

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2017年7月22日，大暑。骄阳似火，气温飙升到40℃，地表温度在60℃上下。2017年农历闰六月，“三伏”实际上有40天。

人人都在吐槽的高温酷暑，却是所有祐康人最喜欢的“好天气”。凌晨3点，冷链车就开始在祐康食品位于杭州九堡的厂区内进进出出，一车车的雪糕和冰淇淋从这里运往全国各地，送到消费者手中。

此情此景，让人很难想像一年半以前，这家工厂曾经停工过28天，差一点面临关停。

祐康食品活下来了，而且，冷饮新品在不断推出，新的销售渠道正在试水；2016年，祐康食品的工人工资实现了10%左右的增长，在江干区的纳税额亦名列前茅。

“说这是一个奇迹也不为过。”有研究者这样形容。而这个“奇迹”，是杭州江干区委区政府、作为国企的物产中大集团和祐康食品的所有员工共同书写的。全新的托管模式不仅“盘活”了祐康食品，保住了“祐康”品牌，留住了杭州人记忆中紫雪糕的甜美味道，更留下了一个国有企业对民营企业帮扶救助的经典案例。

2015年11月19日 “这个方案可行”

2015年年中，受房地产业务等影响，祐康集团陷入资金链困局，祐康食品作为旗下企业受到牵连。一名祐康食品的员工告诉记者，食品饮料的生产经营此前一直在正常进行，得知集团资金出现问题时，员工们非常吃惊。

20多年的品牌，近千号员工，合作多年的供应商和经销商，谁都不愿轻易放弃。然而，面对一时无解的债务问题，有心接手的几方都打了退堂鼓。几经周折，杭州江干区政府找到了物产中大集团股份有限公司（以下简称“物产中大集团”）。

11月初，接到祐康求助的消息后，物产中大集团副总裁沈光明去探望病中的戴天荣。病床前，两人交流了祐康食品的情况。回来之后，沈光明决心推动项目实施。作为国有企业，物产中大集团挺身而出，接下了对祐康食品进行帮扶的任务。

此时的祐康食品已经处于停工状态。能不能救？怎么救？风险究竟有多大？诸多不确定因素摆在面前。物产中大集团把重任交给下属企业——从未接触过快消品行业的浙江物产化工集团有限公司（以下简称“物产化工”）。

2015年11月19日，时任物产化工董事长、党委书记庞村带着团队，去祐康食品调研。

初冬时节，天气阴冷，已经停工的厂区没有车辆进出，没有人员走动，显得异常冷清。最有“人气”的地方是会议室，江干区委、区政府的相关领导，祐康集团的高管，祐康食品的生产经营团队，坐了满满一屋子。

现场氛围给庞村的第一感觉就是：没时间了，当天必须给出解决方案。这个方案，必须既能在短时间内让工厂恢复生产，保持祐康的产品、市场、品牌不断，又能把物产方面的风险控制在最低，保证国有资产的安全。

听完情况介绍，看过厂区的情况，庞村当场提出了自己的计划：经营性托管——物产化工负责祐康食品的原料采购和产品销售，“管住两头”，而将中间的生产环节全权委托给祐康食品。

庞村“临时想出来的方案”出乎很多人的意料。有一小段时间，会议室里没有人说话。

印象中“财大气粗”的国企，并没有简单粗暴地用钱来解决问题，而是给出了一个“治病”的药方，纠缠不清的钱、货、人的问题，有了切实可行的解决办法。祐康集团的高管表了态：“这个方案可行！”江干区的相关领导也表了态：“全力支持物产的工作。”

庞村的判断十分准确，祐康食品确实没有时间了。用祐康食品（杭州）有限公司总经理朱青平的话说，再过十天半个月，再好的方案、再多的钱也救不了了。彼时厂里的库存已基本耗尽，春节消费季近在眼前，节后马上又面临新一年的产品订货会，此时如果再没有产品尤其是新产品出厂，“祐康”就将从货架上消失。

消费品行业有句老话，“宁可亏，不能停”。尤其是食品饮料行业，经销商与厂家的合作关系看似紧密，实际上脆弱不堪。利润下降、拿不到货、其他品牌给出更多的返点……任何一种情况都可能导致经销商“转投他人”。对厂家而言，与下游销售商的合作一但中断，市场就丢了，再要恢复将极其困难。

更重要的是，很多消费者手中还有祐康食品的提货券。此前，祐康食品本着高度负责的态度，全力保证供应。消费者只要有券，一定能在祐康的线下提货点拿到产品。如今库存快要见底，提货券要如何兑现？

所以说，对于此时的祐康食品而言，时间就是生命。

2015年12月14日 “灯亮了，机器开动了，员工复位了”

“经营性托管”的方案是庞村临时想出来的，但她认为这不仅仅是个人智慧，她的底气来自物产中大集团。

在物产中大集团内部，对祐康食品的托管工作被称为“祐康项目”。庞村说，祐康项目之所以能迅速制订方案、迅速决策、迅速执行，源自物产中大集团自身强大的创新能力、先进的经营管理理念与实干作风。作为“世界500强”企业，物产中大集团并非单纯地以大取胜，在业务创新、模式探索、整体上市以及绩效考核、员工持股等方面，物产中大始终走在前面，多年的改革发展实践积累了丰富的经验和先进的理念。之前，物产化工也曾参与过类似的民营企业托管，并且在供应链集成服务、产业生态组织方面，拥有核心优势。

虽然之前从来没有从事过消费品行业，但庞村认为，经营管理是相通的。“经营性托管”能够解决问题，也是物产化工供应链集成服务能力的集中体现。

2015年11月20日晚，庞村和物产化工的团队做好了方案，对平台公司设立、职工权益保障，供应商、经销商合作，企业正常生产经营秩序维护，市场供应恢复等关键问题做了详细安排；11月22日，周六，物产化工就方案向物产中大集团作了汇报；周日，物产中大集团董事长、党委书记王挺革主待召开投委会会议，对方案进行研究讨论。与此同时，物产中大集团投资部等部门夜以继日工作，在短短的20天时间里，协助物产化工设计完成了包含企业经营、财务管理、企业法务、风险管控等方面的工作细则。

物产中大集团提供的第一笔资金，被用来发放工资和购买原料。

2015年12月初，在家悬望将近一个月的祐康食品员工接到“回来上班”的通知。12月14日，在九堡的生产基地，车间灯光亮起，生产线开动，员工们坐到熟悉的工位上，供应元旦春节市场的手工水饺、刀切馒头，再次挤满了传送带。

12月14日，恢复生产的当天下午，在九堡的生产基地里还召开了一个特别的会议——“祐康食品生产经营工作座谈会”，江干区委、区政府，物产中大集团的相关领导应邀到场。会上，祐康集团常务副总王文仙激动地说：今天祐康食品灯亮了、机器开动了、员工复位了，没有比这更加美好的了！在寒风凛冽的冬季，物产给祐康带来了温暖和希望！

2015年12月23日 从职业经理人到“股东”

朱青平在祐康工作了18年，前后待过12个岗位。危机出现时，这个“年轻的老祐康人”一度陷入震惊和迷茫。“大概过了一周时间吧，我们觉得不能再这样下去了。不能让祐康品牌就这样倒掉。大家如果都不放弃，困难是可以扛过去的。团队稳定了，供应链稳定了，别人来帮我们就有希望。”

有企业开出高薪来“挖”朱青平，他没有答应。他觉得如果就这样走了，一辈子都抬不起头来。

朱青平没有走，班组长们没有走，祐康的绝大多数员工也没有走。经历28天的停工之后，最终祐康食品一线员工的流失率不到5%，走掉的大多是新近入职的员工。

大家选择留下，共同面对问题。

按照方案，物产化工与祐康食品的经营管理团队将共同成立一家公司，负责祐康食品的委托经营管理业务。其中的重要环节，就是祐康食品的管理团队必须出资入股，成为管理平台的股东。

从早晨上班一直到晚上11点，庞村与祐康食品的管理团队成员逐一谈话，了解他们的想法，倾听他们的担忧，向他们详细解释物产的方案和恢复生产的计划。

没有时间客套了。双方都是实话实说，直奔主题。

面对面“谈心”让彼此都看到了对方的诚意和决心。在祐康这边，看到了物产中大“把好事做好”的负责态度，领会到“混改”制度设计的背后深意，对国有企业的经营管理理念有了全新的认识；在物产一边，看到的则是祐康的团队对企业的深厚感情，对责任的担当，对改变现状的强烈渴望，以及内心憋着的那股不愿认输的劲头。

2015年12月23日，杭州宏祐贸易有限公司（以下简称“宏祐贸易”）成立。工商登记信息显示，物产化工作为大股东，占股70%，来自双方经营管理团队的4名高管以自然人身份出资入股，占股30％。

管理层入股，意味着他们把自己的身家与企业的命运系在了一起，从单纯的职业经理人变成了利益共享、风险共担的责任人，无论是物产化工还是祐康食品，大家从此都在一条船上。

重回工厂的员工心定了。厂还在，人还在，劲头还在，好好干吧。

留住供应商和经销商

信心比黄金更重要。经历过危机之后，祐康食品对这句话有了最深切的体会。

祐康食品上游有300多家供应商，下游是几千家经销商，大多数已合作多年。祐康集团遭遇资金链问题的消息，也让他们震惊和意外。还要不要继续供货？货款还能不能拿到？他们心里同样没底。

恢复信心的第一步是沟通。

祐康食品分别召开了供应商大会与经销商大会。会上，管理团队坦承当前面临的问题，提出解决办法，恳请合作方给祐康一点时间，携手共渡难关。

品牌的力量在此时显现出来。多年的良好合作，对祐康产品的信任，以及最关键的，背后有了物产中大集团做“靠山”，经销商和供应商暂时打消了疑虑。

但大家心里都清楚，在历史欠款问题尚未解决前，顾虑始终是存在的，必须用实际行动给予合作方信心。

要恢复生产，先要保证原料供应。宏祐贸易总经理张颖和副总经理马国军向记者介绍，为了给供应商信心，为作为采购方的宏祐贸易一改行业内通行的先供货后结算的方式，原料采购一律现款现货，并且实行小批量、多批次采购，降低双方的风险。供应商拿到了钱，原本悬着的心放下一大半。虽然采购主体发生了变化，但祐康原本合作的300多家供应商，一家都没有更换。

在经销商这头，已经订货的经销商按合同继续拿货。但新增订单却起了变化，过去经销商一次下单一年的产品，先打款，后拿货。此时却变成了一个个小批量订单，钱一到账，货立刻就要拉走。

为了增强经销商的信心，祐康方面设立了销售“冲量奖”，对销售业绩突出、达到一定数量的经销商给予奖励。只要销售给力，经销商就能获得更多收益。

让利、共赢、适度激励，把供应商和经销商的心留住了。而上下游的稳定，对祐康快速恢复生产、稳定市场预期起到了重要作用。

“进攻型恢复”与价值创新

仅仅恢复生产、保住饭碗，并不能让祐康人满足，更不是物产中大的目标。发展，才是双方的共同追求。

复产之后，经营管理团队喊出一个口号：进攻型恢复。在这个口号下是九个字的经营方针：创新+、强管理、提品质。

朱青平说自己现在1/3的精力用于日常经营管理，2/3的精力放在对创新的思考和探索上。不只是他，祐康食品从上到下，每个领域、每个部门都在强调创新，产品、品牌、渠道、管理要提升，更要在竞争无比激烈的行业内与同行差异化发展，打造自己的核心竞争力。

祐康食品还在探索冷冻食品行业的“互联网+”，针对年轻用户群体，一方面打造冰淇淋界的“网红”产品，另一方面布局新零售，把销售渠道下沉到社区，做社区经济和粉丝经济。

经营团队在前方放手拼杀，物产中大集团在后面保驾护航。

产、供、销、人、财、物，企业经营管理的六个核心要素。其中，生产经营被全面授权给祐康食品原有经营团队。朱青平他们不用再担心资金从哪里来、原料能否供上、产品能否销售出去，只需专心致志地管好生产、做好创新、保证产品品质。只要是符合祐康食品未来发展的创新和变革，物产方面全力支持。

另一方面，物产化工通过宏祐贸易，管住供、销两头，通过风险控制、绩效考核等机制，管好人、财、物。得益于科学合理的机制设置和高效的管理水平，物产化工常驻祐康食品的员工只有以张颖、马国军为首的四五个人。彼此的信任与配合，推动着祐康食品在短时间内恢复造血功能，实现了生产的正常化。

对于这些经营智慧，物产中大方面显得异常低调。

“我们一直都把祐康食品当成一个正常的企业、一个好的品牌来看待。该创新继续创新，该改革就要改革，我们大力支持。企业发展的过程就是不断解决问题的过程。我们只是开了一个药方，正好能解决他们的问题。”庞村说。

2017年2月14日 紫雪糕回来了，订单回来了

情人节，甜蜜美好的日子。祐康食品选择在这一天发布2017年的新产品，并且一口气发布了15款，其中包括手工黄酒棒冰、俄罗斯方块雪糕等多款针对“90后”、“00后”消费群体的个性化产品，祐康“起家”产品紫雪糕也以新面貌重出江湖。

经销商纷纷下单。与去年同期相比，订单数量大幅增长。

也是在这个会上，朱青平总结了2016年的三大成果：“我们形成了一支更专业、更协同、更稳定的队伍；我们找到了一条祐康未来更加健康成长的道路；更重要的是，我们提振了整个供应链渠道和员工们的信心。”

这“三大成果”背后的重量，只有亲身参与的人才知道。

2016年春天总体气温偏低，到了5月，气温还在20℃上下徘徊。冷饮行业很大程度上是一个“靠天吃饭”的行业，气温上不去，雪糕、冰淇淋的销量就上不去。全公司上下耐着性子苦苦等待了两个月，期间不断给员工打气，给经销商打气，也给自己打气。7月18日，转机终于出现。张颖记得清清楚楚，这一天，气温一下子“高开”到36℃以上，运送冷饮的冷链车在厂里排起了长队。祐康人熟悉的场景又回来了。

朱青平对记者说，去年更多是靠勇气在支撑，今年就淡定多了，年初制定的预算目标差不多都能超额完成，“我们设想的策略得到了市场的回报”。张颖则与记者开玩笑：“今年天气太好了！我们就喜欢高温！”

2017年8月 核心指标均已恢复到正常水平

采访庞村时，记者在她的办公室里发现一个小冰柜，里面放着祐康的高端冰淇淋品牌——斯诺雪山这一季的新品。但凡有访客，她就请对方吃个冰淇淋。“比哈根达斯好吃，70%是鲜奶。”她笑着说。

在宏祐贸易采访时，“股东”们也请记者吃冰淇淋。这似乎成了“祐康项目”参与者的一种习惯。“斯诺雪山”奶香浓郁，口感细腻，甜度适中。从冰淇淋中，能品尝到他们的喜悦和自豪。

物产化工在一份报告中，将这个帮扶案例的阶段性成果总结为“六赢”：政府赢，祐康赢，员工赢，经销商赢，供应商赢，消费者赢。尽管低调地没有提到自己，但物产中大集团无疑也是赢家。“世界500强”企业的经营管理能力，供应链集成服务模式的优势，在消费品这个第一次涉足的领域内，得到了充分印证。

沈光明则在朋友圈发文：“这是我分管物产中大投资后做的第一件有意义的事。祝福祐康！”

另一边，祐康人也在反思。术业有专攻，今后无论面对什么诱惑，祐康食品都要沉住气，坚守在冷冻食品行业里，做好、做久、做新，努力实现创始人戴天荣的“百年祐康”梦想。

2017年8月，在恢复生产600多天之后，祐康食品的核心指标——销售毛利率、销售费用率、资产回报率等，基本恢复到正常水平。