皮尔·卡丹携手长江制衣闯荡中国市场，时至今日发展如何？

将皮尔·卡丹（Pierre Cardin）品牌引入中国的长江制衣（Yangtze River Garment）是一个重要的商业合作，但这个合作的故事并非简单的“现在怎么样了”，而是经历了一个复杂的过程，最终以长江制衣的退出而告终。
以下是详细情况：
1. "合作开始"： 1980年，皮尔·卡丹先生访问中国，并授权长江制衣在中国生产“皮尔·卡丹”品牌的服装。 这是中国改革开放后较早获得国际著名品牌生产许可的案例之一，对于当时的中国服装业具有开创性意义。 长江制衣（隶属于上海申达股份有限公司）凭借其在国内的生产能力和市场基础，成为皮尔·卡丹在中国大陆唯一的生产商和总经销商。
2. "合作的高峰与问题"： 在合作初期，皮尔·卡丹品牌在中国市场非常受欢迎，长江制衣生产的卡丹服装销量不错，双方合作一度非常成功。 然而，随着中国市场的发展和品牌策略的变化，合作逐渐出现矛盾： "品牌定位差异"：皮尔·卡丹在全球是一个相对高端的品牌，而长江制衣更多依赖大规模、标准化的生产，难以完全满足皮尔·卡丹对品质、设计细节和品牌形象的控制要求。 "市场策略分歧"：双方在品牌推广、

相关阅读延伸：把皮尔·卡丹带进中国的长江制衣，如今怎么样了？

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昨天路过一家皮尔·卡丹的门店，里面啥都有，西装、衬衫、甚至家居用品，看得有点唏嘘。想想，当年它可是“中国奢侈品鼻祖”，现在却和南极人一样，活成了“吊牌工厂”。

好吧，今天要聊的，不是皮尔·卡丹，而是那家最早把皮尔·卡丹、华伦天奴带进中国的公司——长江制衣集团（YGM集团）。后来，它还收购过英国的雅格狮丹。

你几乎能从它的身上，看见香港制衣厂的兴衰缩影。
从香港起家，到无锡第一家中外合资，再到番禺、东莞、孟加拉、缅甸……

一步一步，它几乎走完了香港制衣厂该走的所有路。

第一代港资制衣厂的起点

1926年，陈瑞球（球伯）出生在东莞一个纺织商人家庭。16岁丧父、辍学，跟着兄长跑纱布生意。战乱中几经颠沛，最终在香港落脚。

1949年，他23岁，在香港创办了长江制衣厂。那时不过是几台缝纫机的小作坊，却偏偏挑衬衫、西裤、夹克这些最刁钻的品类做，目标就是盯着欧美百货的订单。

凭着过硬的手艺，长江制衣一点点做出了名气。1969年，它在香港上市，成了最早一批登上资本市场的制衣厂。

在那个香港出口订单堆满码头的年代，真正能靠质量把货送进欧美货架的，才算站得住脚。

这就是YGM的起点，不是靠资本炒作，也不是先搞品牌，而是靠一手硬到能过欧美标准的制造功夫。

这套底子，后来成了它敢去尝试“代工+品牌”双轮驱动的根本。

品牌的野心 ：从代理到收购奢侈品

如果说代工是YGM的立身之本，那么品牌，就是它最大胆的野心。

上世纪80年代，中国市场刚刚打开，皮尔·卡丹、华伦天奴还只出现在杂志和橱窗里。YGM却把它们引进来，成了最早一批帮欧洲奢侈品落地中国的“搬运工”。这不仅是赚代理费，更是一次摸底，让它尝到了品牌运作的滋味。

1987年，长江制衣把成衣批发零售业务分拆出去，成立YGM贸易，并在香港独立上市。

从这时起，制造和品牌就各走各的路：长江制衣继续扎根代工，YGM贸易专注零售和品牌代理。靠着销售网络的铺开，YGM贸易一度在国内有200多家门店，总销售点超过800个，遍布港澳台、东南亚，甚至欧美。

分拆上市后，YGM胆子更大了：1995年，收购美国休闲品牌Hang Ten，几年后分拆上市，算是第一批把“品牌+资本”玩明白的港资制衣厂。

2004年，拿下法国时装品牌Guy Laroche。
2009到2012年，分阶段吃下英国百年奢侈品牌Aquascutum（雅格狮丹），真正尝试去掌控一个全球奢侈品——虽然在2017年最终将其出售给山东如意，但这段经历，已让YGM在港资制衣厂里率先完成了“从代工到奢侈品运营”的试水。

2019年，再收购美国高尔夫品牌Ashworth，把赌注押向运动休闲。

从代理到收购，从大众休闲到高端奢侈，YGM一路摸索一路调整。它或许不是最成功的，但在第一代港资制衣厂里，确实是最敢两条腿同时迈出去的那个。

代工+品牌，两条腿走路的豪赌

YGM的特别之处，不在于单点突破，而在于它敢同时抓“代工+品牌”两张牌。

制造端，长江制衣几十年打磨的工艺，让它在衬衫、西裤、夹克这些挑剔品类里站得住脚，提供了稳定的现金流；

品牌端，YGM贸易则通过零售网络和授权业务，毛利率也远高于代工。表面上看，这两条线互补：制造提供底子，品牌带来溢价。

历史上，它确实有过高光。1995年收购的Hang Ten，后来分拆上市，一度被视为教科书式的成功；2009年拿下英国百年品牌雅格狮丹（Aquascutum），更是把一家港资制衣厂推上了国际奢侈品舞台。可惜，这些尝试并没一直顺风顺水。雅格狮丹的全球化运营最终以失败收场，2017年被迫卖给山东如意，成了最沉重的代价。

现实的压力，更写在财报里。2025财年，YGM贸易收入大跌25%，净亏损扩大到2365万港元；长江制衣的制造业务同样承压，收入下滑两成，亏损接近6000万港元。双轮一起下滑，意味着所谓的互补逻辑，在关键时刻没能顶住，反而让集团同时在两条战线上被拖住。

别人只敢单腿走路，YGM敢双轮驱动。这让它曾经走得更快，但现在摔得也更狠。

港资制衣70年的缩影

YGM的制造版图，几乎走完了港资制衣厂的全部迁徙路径。

1980年，它成为第一批北上的香港企业，在无锡与国棉一厂合资，这是当时国内第一家中外合资的棉织厂。改革开放刚刚起步，YGM就率先抢到“第一桶金”。

进入1990年代，珠三角崛起为世界工厂。YGM在番禺、东莞接连建厂，踩准了珠三角劳动力和产业链集群的爆发节奏。

2000年代，中国成本上升、贸易环境趋紧，YGM又开始“南迁”。先是孟加拉，再是缅甸，还通过外协网络把柬埔寨、越南、印尼等地纳入版图。甚至一度尝试非洲莱索托和美国塞班岛，用“雁行模式”来分散风险。

这种从香港到内地，再到东南亚的轨迹，本身就是香港制衣业的集体命运：起于香港，盛于出口红利，最后只能不断外迁、稀释在全球供应链中。

我有话说：

YGM不是最大的代工厂，也不是最成功的品牌商。
但它是第一代港资厂里，最敢两条腿走路的一个。

70年，从小作坊，到香港上市；从代工，到收购奢侈品；从无锡的第一家中外合资，到东南亚的雁行迁徙。
YGM走过的路，几乎就是香港制衣厂的完整缩影。

它的故事，也留给今天的中国制造一个问号：当东南亚的成本继续上升，下一站，还能飞向哪里？

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