双星内斗揭秘,百年民族品牌传承困境与突破之道深度剖析

我们来对“双星内斗深度分析：百年民族品牌的传承困局与破局之路”这一主题进行深入探讨。
双星集团，作为中国橡胶工业的“老字号”和民族工业的象征，其历经百年风雨，有过辉煌，也深陷困境。而近年来备受关注的“内斗”事件，更是将其推至舆论的风口浪尖，并深刻揭示了老牌国企在传承与发展中面临的普遍性难题。
"一、 双星“内斗”事件回顾与表象分析"
通常所指的“双星内斗”，主要指2016年前后，围绕双星集团董事长、党委书记兼总经理王爱民及其家族成员（如王传喜、王传华等）与原董事局主席梁玉华之间展开的激烈权力斗争。
"表象：" 高层之间的公开叫板、人事任免争议、法律诉讼（如梁玉华被控职务侵占、挪用资金等）、管理层动荡、以及与地方政府关系的微妙变化。 "导火索：" 可能涉及多元化战略的走向、国企改革的深化、家族财富管理、公司治理结构等多个层面。例如，多元化扩张的成败、国企混改的路径选择、以及创始人家族与职业经理人之间的利益和权力分配失衡等。
"二、 “内斗”背后的深层原因：百年品牌传承的困局"
这场“内斗”并非偶然，而是双星百年发展

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2026年开年，84岁“中国鞋王”汪海与美籍子女的“断亲大戏”刷屏全网，这场横跨血缘亲情、企业股权、国籍认同的豪门内斗，不仅因“比电视剧更抓马”的情节引发热议，更折射出中国家族企业传承的普遍困境。从国营改制到民族品牌标杆，从“任人唯亲”到“断绝关系”，双星名人的控制权之争，本质是传统“人治”模式与现代企业制度的剧烈碰撞，是民族品牌情怀与市场化传承逻辑的现实博弈。

一、核心本质：披着“国籍之争”外衣的控制权博弈

这场持续近一年的内斗，表面是“美国身份能否接管民族品牌”的价值观冲突，核心本质是企业控制权的终极争夺，是创始人“一言九鼎”的绝对权威与股权结构变迁后的权力失衡矛盾。

从股权脉络看，2022年的股权变动是矛盾爆发的关键拐点。儿媳徐英控股80%的青岛星迈达工贸有限公司通过增资，获得双星名人56.96%的绝对控股权，而创始人汪海仅持股21.88%，儿子汪军持股6.53% 。这一变动彻底颠覆了双星长期以来“创始人即掌控者”的权力格局——汪海虽仍挂着董事长兼总经理的头衔，却已失去对公司的绝对控制权，昔日“说一不二”的商界狠人，沦为股权结构中的“少数派”。对于习惯了“企业即我，我即企业”的汪海而言，这种权力旁落的落差感，远比股权稀释本身更难接受。

后续的“公章大战”“非法免职”争议，本质都是控制权争夺的具象化表现。2025年12月，徐英以控股股东名义宣布免去汪海职务，列举其“私刻公章”的编号并否定所有相关文件效力；汪海则登报反击董事会程序违法，坚称原公章由自己妥善保管并提起诉讼 。在中式企业治理中，公章象征着法人意志与决策权力，这场从“抢公章”到“刻新章”的闹剧，正是控制权争夺白热化的缩影，与当当网、海伦哲等企业的夺权戏码如出一辙，凸显了家族企业“股权至上”与“创始人权威至上”的核心矛盾。

而汪海将“外籍身份”作为断绝关系的首要理由，看似站在“民族品牌”的道德制高点，实则是争夺舆论支持的策略选择。双星产品早已远销美国、欧洲100多个国家和地区，通过全球化市场赚取利润，却以“国籍”为由否定接班人资格，这种看似矛盾的逻辑，本质是创始人在股权处于劣势时，借助民族情怀凝聚公众认同，进而巩固自身对品牌的“精神控制权”。正如网友所言：“国籍只是借口，真正无法接受的是失去对自己一手创办企业的掌控权。”

二、冲突根源：三重失衡埋下的必然隐患

双星内斗并非偶然，而是股权结构、治理模式、传承逻辑三重失衡长期积累的必然结果，从汪海带领企业打破铁饭碗的那一刻起，部分隐患便已埋下。

（一）股权结构失衡：控制权与股权的严重错配

双星名人的前身是国营青岛第九橡胶厂，在汪海的带领下完成改制转型，成为股份制企业。但改制过程中，并未建立起科学的股权制衡机制，反而形成了“创始人权威凌驾于股权结构之上”的特殊治理模式。在企业发展初期，这种模式凭借创始人的个人能力与威望，能快速凝聚共识、果断决策，帮助双星实现“年销量3000万双，连续15年全国第一”的辉煌。但当企业进入传承阶段，股权被稀释后，这种“权威大于股权”的潜规则瞬间失效——徐英凭借56.96%的控股比例，拥有了法律意义上的决策主导权，而汪海仍试图以创始人身份掌控一切，这种权力与股权的错配，必然引发激烈冲突。

（二）治理模式失衡：“人治”基因与现代企业制度的格格不入

汪海的个人烙印贯穿双星发展始终，他敢于在市纪委拍桌子，敢在广交会楼梯口摆地摊，敢在美国记者面前脱鞋高喊“China Double Star”，这种“一言九鼎”的霸气，既是双星崛起的核心动力，也造就了企业“人治大于法治”的基因。在企业运营中，汪海的个人意志就是企业决策，党建园地、个人头像标识成为企业的重要符号，这种深度绑定让双星难以形成独立于创始人的现代治理体系。

当企业传承提上日程，这种“人治”模式的弊端暴露无遗：既没有明确的接班人流程，也没有有效的决策制衡机制，更没有界定创始人与新管理层的权力边界。早年汪海曾自豪地宣称“打仗要靠自己人”，将儿子、女婿都安排进核心岗位 ，这种“任人唯亲”的布局，本质是将企业治理寄托于血缘信任，而非制度约束。当“自己人”通过股权运作夺取控制权时，缺乏制度保障的创始人只能诉诸公开信、断绝关系等“非常规手段”，陷入伦理与法律的双重困境。

（三）传承逻辑失衡：血缘传承与能力传承的认知错位

在中国家族企业的传承传统中，“子承父业”是主流逻辑，汪海早年也深陷这一认知——将子女纳入核心管理层，默认其为潜在接班人。但他忽略了两个关键问题：一是子女的身份变化（加入美国国籍）与民族品牌的价值认同产生冲突；二是子女的管理能力与企业发展需求是否匹配。

更核心的错位在于，汪海既想坚持“血缘传承”的传统，又无法接受传承过程中自身权力的丧失；既希望子女接手“自己的事业”，又要求子女完全服从自己的品牌理念与管理模式。这种“既要又要”的传承期待，本身就存在内在矛盾。而徐英夫妇通过股权运作获得控制权后，急于推行“去创始人化”，拆除汪海的头像标识、停用其核心商标，这种激进的夺权方式，进一步激化了矛盾，最终从“权力之争”升级为“亲情破裂”。

三、行业镜像：家族企业传承的普遍困境与典型样本

双星的内斗并非个例，而是中国家族企业传承浪潮中的一个典型镜像。当前，中国第一代民营企业家大多已进入70-80岁的高龄，超过80%的家族企业面临传承问题，而双星暴露的“股权纠纷、治理缺失、传承错位”等问题，正是这一群体的共同痛点。

（一）传承模式的两难选择：血缘与能人的博弈

“传子还是传贤”是家族企业传承的永恒命题。汪海早年坚定选择“传子”，将子女安插在核心岗位，却最终被“自己人”逼到断绝关系；晚年转而倡导“能人接班”，成立接班委员会，这种180度的转变，恰恰反映了家族企业在传承模式上的纠结与无奈。

类似的案例在行业中屡见不鲜：李锦记曾因第三代兄弟内斗差点破产，最终打破血缘垄断，重构治理体系才重获新生；娃哈哈宗庆后也曾坚持“女儿接班”，最终在市场压力下引入职业经理人团队；而徽酒巨头迎驾贡酒则选择“儿媳接棒”，将澳大利亚籍的儿媳张丹丹推至副董事长之位，被视为接班人备选。同样是“外籍儿媳”，迎驾贡酒是创始人主动铺路，双星是被动夺权，不同的传承心态导致截然不同的结果，但背后都凸显了家族企业在传承人选选择上的困境——纯粹的血缘传承可能面临能力不足的风险，完全的能人传承又难以突破信任壁垒。

（二）治理结构的普遍短板：从“人治”到“法治”的转型之痛

双星的“人治”基因并非个例，而是中国家族企业的普遍特征。许多企业在创业初期，凭借创始人的个人魅力与果断决策快速成长，但随着企业规模扩大、股权多元化，这种治理模式的弊端逐渐显现：决策缺乏制衡、权力过度集中、传承依赖个人意志。华为早年也曾面临类似困境，最终通过IPD流程改革、轮值CEO制度，实现了从“人治”到“法治”的转型，成为行业标杆；而更多的家族企业则卡在转型途中，要么创始人不愿放权，要么新管理层难以打破既有利益格局，最终在权力斗争中消耗殆尽。

（三）品牌与创始人的深度绑定：传承中的双刃剑

双星的“民族品牌”标签与汪海的个人形象深度绑定，这种绑定在企业发展初期是重要的品牌资产——汪海的“狠人”形象、爱国情怀，成为双星区别于其他品牌的核心记忆点，品牌价值一度高达492亿元。但当企业进入传承阶段，这种深度绑定就变成了双刃剑：创始人的个人争议会直接传导至品牌，而新管理层的“去创始人化”操作，又会引发品牌认同的撕裂。

这种现象在创始人IP鲜明的企业中尤为突出，如老干妈、褚橙等品牌，创始人的个人故事与价值观是品牌的核心内涵。当创始人老去或退出，如何平衡“传承创始人精神”与“品牌年轻化转型”，如何避免“创始人即品牌，创始人走则品牌衰”的困境，是所有此类企业必须面对的课题。

四、直接后果：品牌价值的不可逆损伤与行业信任危机

这场愈演愈烈的内斗，最大的受害者不是纠结于控制权的家族成员，而是双星这个拥有近百年历史的民族品牌。从市场声誉到经营发展，从消费者认知到行业形象，双星都遭遇了全方位的不可逆损伤。

（一）品牌形象从“民族标杆”沦为“内斗笑柄”

曾几何时，双星是80后、90后的童年回忆，是“穿双星鞋，走成功路”的民族品牌标杆，年销量3000万双，比耐克还火。但如今，网友提起双星，想到的不再是舒适耐穿的鞋子，而是“84岁鞋王断亲”“抢公章大战”“外籍子女夺权”等狗血剧情。社交平台上，关于双星的讨论多集中在“家族内斗”的娱乐化解读，品牌的民族情怀、品质口碑等核心资产被严重稀释。

这种品牌形象的跑偏，对以“民族品牌”为核心卖点的双星而言，是致命的打击。当消费者将品牌与“内斗”“分裂”等负面标签绑定，其品牌溢价能力、用户忠诚度都会大幅下降，原本试图通过电商、直播、IP联名重塑品牌的努力，也因这场内斗付诸东流。

（二）经营发展陷入停滞，市场竞争力持续下滑

内斗期间，双星的经营管理基本陷入混乱：汪海控诉公司搬迁、人事任命未经其同意，监控损坏、党建园地被撕；双方的精力都集中在诉讼、声明、舆论战上，无人专注于产品创新、市场拓展与品牌升级 。而与此同时，中国鞋履市场的竞争早已白热化——耐克、阿迪达斯等国际品牌加速下沉，安踏、李宁等国产品牌凭借创新设计与数字化渠道抢占市场，双星则在内斗中逐渐掉队。

如今的双星，产品徘徊在下沉市场和老年鞋领域，均价仅六七十元，品牌影响力大不如前 。原本遍布全国的30多个销售公司、5000多家连锁店，在市场竞争与内斗冲击下，盈利能力持续下滑。更严重的是，内斗引发的不确定性，会影响供应商、经销商的合作信心，导致供应链不稳定、渠道收缩，形成“内斗→经营下滑→市场萎缩”的恶性循环。

（三）行业信任危机扩散，关联企业急于撇清关系

双星内斗的负面影响已溢出至关联企业，上市公司青岛双星的“火速撇清关系”操作，就是最直接的体现。面对媒体询问，青岛双星投关部门明确表示“两家公司2008年就剥离了，我们主营轮胎，和双星名人没关系” 。这种“生怕被亲戚拖累”的姿态，既反映了这场内斗的负面声誉之广，也凸显了资本市场对家族内斗企业的警惕。

对整个行业而言，双星的案例进一步加剧了市场对家族企业治理稳定性的担忧。投资者在评估家族企业时，会更关注股权结构是否清晰、治理机制是否完善、传承规划是否明确，而那些股权混乱、创始人权威过高的企业，可能会面临估值折价、融资困难等问题。

五、破局路径：家族企业传承的三重重构

双星的困境，是中国家族企业传承的缩影，其破局之路不在于“谁最终赢得控制权”，而在于实现股权结构、治理机制、传承逻辑的三重重构。唯有摆脱“人治”依赖，建立市场化、制度化的传承体系，才能让企业走出“富不过三代”的魔咒。

（一）股权结构重构：建立“控制权与收益权分离”的制衡机制

股权是企业传承的核心基础，清晰、合理的股权结构是避免内斗的前提。家族企业在传承规划中，应提前设计“控制权与收益权分离”的股权架构：一方面，通过表决权委托、一致行动协议、AB股制度等方式，保障创始人或核心管理团队对企业的控制权，避免因股权稀释导致的权力旁落；另一方面，合理分配家族成员的收益权，让其共享企业发展红利，减少因利益分配不均引发的矛盾。

例如，李锦记在经历家族内斗后，建立了“家族委员会+董事会”的双层治理结构，家族委员会负责股权分配与传承规划，董事会负责企业经营决策，既保障了家族对企业的控制权，又避免了家族成员直接干预经营；华为的虚拟受限股制度，让核心员工共享收益但不拥有表决权，既凝聚了团队，又保障了创始人团队的决策权威。双星若想破局，首先需要在法院判决的基础上，重新梳理股权关系，建立科学的股权制衡机制。

（二）治理机制重构：从“人治”到“法治”的制度转型

家族企业要实现可持续发展，必须打破“创始人依赖”，建立完善的现代企业制度。核心在于明确“三会一层”（股东会、董事会、监事会、管理层）的权责边界，形成决策、执行、监督相互制衡的治理体系；同时，制定清晰的企业章程、议事规则、决策流程，让所有经营活动都有章可循，避免“拍脑袋决策”“一言堂”现象。

在传承过程中，创始人应主动放权，将企业治理交给专业的董事会与管理层，自己则退居幕后担任精神领袖或战略顾问，聚焦品牌文化传承与长期战略规划。例如，迎驾贡酒的倪永培在推动儿媳张丹丹接班时，同步优化管理层结构，引入专业人才，平衡家族利益与企业发展；万科早年通过引入职业经理人团队，实现了从“王石时代”到“郁亮时代”的平稳过渡，核心就在于完善的治理机制保障。

（三）传承逻辑重构：从“血缘传承”到“能力传承”的理念升级

家族企业的传承，本质是“事业传承”而非“财产继承”，核心是找到能带领企业持续发展的接班人，而非单纯将企业交给家族成员。这就要求创始人打破“任人唯亲”的传统理念，建立“血缘优先但不唯一”的传承标准，将“能力匹配”作为接班人选拔的核心指标。

具体而言，可采用“内部培养+外部引进”相结合的方式：若家族成员具备相应能力，可通过轮岗锻炼、专业培训等方式培养其成为接班人；若家族成员能力不足，则应大胆引入职业经理人，或采用“家族控股+职业经理人经营”的模式，实现所有权与经营权的分离。同时，创始人应提前制定清晰的传承规划，明确接班人选拔标准、培养路径、交接流程，避免因突发情况导致权力真空或内斗。

对双星而言，汪海提出的“成立接班委员会，推行能人接班”是正确的方向，但关键在于将这一理念落地为制度化的选拔与培养机制，而非将其作为争夺控制权的舆论工具。只有真正引入专业的管理人才，聚焦产品创新与市场拓展，才能让这个百年品牌重新焕发活力。

结语：内斗没有赢家，传承需要格局

84岁的汪海与美籍子女的“断亲大戏”，没有真正的赢家——汪海失去了亲情，子女背负了“逆子”的骂名，而双星这个百年民族品牌，在无休止的内斗中消耗着积累多年的品牌资产与市场信任。这场内斗给所有家族企业敲响了警钟：传承不是简单的“传位子”“分财产”，而是一场涉及股权、治理、文化的系统性工程；创始人的格局，决定了企业的传承高度。

双星的未来，取决于双方能否放下恩怨，以品牌发展为重，在法律框架内达成和解，共同推动企业治理体系的重构。若能借此机会建立完善的现代企业制度，实现从“人治”到“法治”的转型，从“血缘传承”到“能力传承”的升级，这场内斗或许能成为双星重生的契机。否则，这个曾经的民族品牌标杆，可能会在持续的内耗中逐渐衰落，最终沦为家族企业传承失败的又一个典型案例。

在中国经济转型升级的背景下，越来越多的家族企业将进入传承阶段。双星的案例提醒我们：家族企业要想打破“富不过三代”的魔咒，创始人必须放下控制欲，建立科学的股权结构与治理机制，树立“能力至上”的传承理念；唯有如此，才能让企业在创始人老去后依然能够持续发展，让民族品牌在时代变迁中得以传承。