来源网络这确实是一个值得关注的事件。人人乐（Everyday Low Price, 简称EDLP）作为中国连锁超市行业的知名品牌，尤其是在华南地区有着深厚的根基和重要的历史地位，它的退市无疑标志着中国零售业格局的一次重要变化。
“一代超市王”这个称号，通常指的是创始人庞华堂先生，他一手打造了人人乐，使其成为中国领先的连锁超市企业之一。这个称号反映了人人乐在过去几十年里在中国零售市场，特别是对平价超市模式的推广和贡献。
"关于人人乐正式退市摘牌，可以理解为："
1. "资本市场的退出：" 人人乐的股票（如果曾上市）从相应的证券交易所（如深圳证券交易所）被摘牌，意味着其投资者无法再通过二级市场交易其股票。
2. "企业战略调整或困境：" 退市往往伴随着公司的重大战略调整，可能是寻求新的发展路径、进行重组、被收购，或者是由于经营困难、财务问题等原因不得不做出的选择。近年来，中国零售业竞争激烈，线上线下融合加速，传统超市面临巨大挑战，人人乐的退市也反映了这些压力。
3. "品牌影响力的变化：" 虽然退市，但人人乐作为一个曾经辉煌的零售品牌，其在消费者心中留下的印象以及曾经的网络布局，可能仍具有一定的价值。未来可能会被新的主体接手、品牌被转让，或者其部分资产被利用。
总而言之，人人
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7月4日，根据人人乐（002336.SZ）连锁商业集团股份有限公司关于公司股票终止上市暨摘牌的公告，公司股票已被深圳证券交易所决定终止上市，于2025年6月13日进入退市整理期，在退市整理期交易十五个交易日，最后交易日期为2025年7月3日，在2025年7月4日被摘牌。至此，一代超市王，人人乐正式退市摘牌。因连续4年亏损，资不抵债，人人乐最终未能扭转颓势，以退市而惨淡收场。
硬刚巨头的“本土狼”人人乐的起点，曾是中国零售业的励志范本。1996年，创始人何金明在深圳开出首家2600平方米门店，以“天天低价”策略直面沃尔玛、家乐福等国际巨头。当时的媒体将人人乐比作“本土狼”，盛赞其敢于与外资超市“硬碰硬”的胆魄。这场对抗成就了人人乐的传奇。凭借生鲜超市起家的敏锐嗅觉和“一站式购物”模式，公司迅速崛起。2001年跻身中国连锁百强第18位，2002年入选中国企业500强。到2009年上市前夕，人人乐已构建覆盖华南、西北等六大区域的零售网络，年营收达87.67亿元。
2010年1月，人人乐登陆深交所，成为 “民营超市第一股” 。上市首日市值突破130亿元，募资25.74亿元中更有10.52亿元属于超募资金。2012年，公司营收攀至129亿元峰值，被沃尔玛高管评价为“中国唯一能与之抗衡的超市”。那时全国的人人乐门店，购物推车川流不息，货架补货员疲于奔命，收银台前的长队是常态。失落的十五年2012年，人人乐首次出现亏损。彼时，公司将其归咎于“成本上升、行业竞争加剧、电商冲击等多方挑战”。谁也没有想到，这竟是十五年下滑轨迹的起点。上市后的管理层动荡成为第一块倒下的多米诺骨牌。CEO李彦峰、采购总监王牛崽等大批核心高管相继离职，而何金明家族牢牢掌控着75%的股权。在家族集权体制下，核心高管年薪与基层员工差距悬殊，内部激励机制缺失，决策逐渐僵化。为挽回颓势，人人乐开启了盲目扩张之路。2011-2016年间新增87家门店，仓储面积扩大近四倍，但营收增速却从30.5%暴跌至-11.7%。存货周转天数不断攀升，现金流连续四年为负，公司一步步陷入“开店-亏损-关店”的恶性循环。
2016年，人人乐首次面临退市危机。当年4月被“披星戴帽”后，公司通过出售长沙物业项目资产实现账面扭亏。这种“卖血求生”的模式成为此后数年的固定戏码——2019年，人人乐以1.92亿元出售广州子公司股权；2024年更计划以1元价格打包转让14家子公司股权及16.54亿元债权。这些权宜之计终究无法填补经营漏洞。2024年报显示，公司净资产已跌至-4.04亿元，全年关闭45家门店、转让15家门店，仅新开1家门店。曾经覆盖全国五大区域的零售网络，萎缩至仅剩华南8家和西北24家共计32家门店。转型迷途与行业变局面对电商崛起和消费升级，人人乐并非没有尝试转型。但每一次尝试都显得步履蹒跚且缺乏定力。公司先后推出Le super精品超市、社区生活超市Le life、会员店等多种业态，甚至上线了“人人乐园”移动商城和“人人乐购”电商平台。然而这些转型如同撒胡椒面，资源分散导致线上收入占比仅3.53%，远低于永辉21.7%的水平。
商品力的丧失是更深层的溃败。当胖东来自有品牌占比达30%、山姆会员店依靠差异化商品创造三倍坪效时，人人乐自有品牌占比仅1.2%67。曾经以生鲜为核心竞争力的企业，在扩张中却将生鲜业务外包给联营商户，沦为收租的“商业二房东”。等意识到问题想收回自营时，供应链整合能力早已消散。与此同时，零售业正经历深刻变革。山姆会员店通过精选SKU（约4000种）和自有品牌策略，在2024年实现销售额破千亿，30%收入来自会员费。永辉超市则打造数字化中台，将生鲜损耗率控制在3%，实现“千店千面”的精细化运营。而人人乐23.53%的运营费率，远超永辉17.06%的水平，高租金、低毛利、依赖通道费的商业模式完全失去了竞争力。
2024年底，人人乐及子公司因拖欠货款被多家供应商提起诉前保全，导致主要银行账户被冻结，被冻结金额达7820.18万元。尽管后来通过签署《化债协议》解冻了部分账户，但供应链体系的崩塌已不可逆转。2019年，人人乐引入西安曲江文化国资，试图通过国资背景解决资金问题，但新管理层未能扭转颓势。2025年3月，董事长侯延奎因健康原因辞职，高管团队频繁更迭，进一步加剧了管理混乱。家族化治理的僵化与国资介入的水土不服，最终让公司陷入“无头苍蝇”状态。行业寒冬，传统商超的生死突围人人乐的退市，是中国传统零售业寒冬的缩影。电商与新业态的双重绞杀下，传统模式日渐失效。当Z世代习惯在手机APP上比价下单，当盒马、叮咚买菜承诺30分钟送达，当山姆会员店以爆款商品和试吃体验成为周末打卡地，传统超市“大而全”的货架反而成为负累。
转型成功者的路径揭示出生机所在。永辉超市引入胖东来进行供应链改造，大润发依托阿里实现线上订单占比35%，Costco和山姆凭借会员制创造三倍于传统商超的坪效。这些案例印证了零售专家的判断：未来属于 “聚焦生鲜、强化供应链、融合即时零售” 的新型模式。商品力重塑是核心——通过自有品牌开发和精准选品，打造兼具性价比与情感价值的商品矩阵。当人人乐的退市钟声在深交所回荡，这记警钟也为所有传统企业而鸣：革新或出局，没有第三条路可走。
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