品牌商挑战,破解消费者忠诚度低下的策略攻略

品牌商面临的一个普遍且棘手的难题是如何“留住不够忠诚的消费者”。这些消费者可能已经购买过你的产品，但尚未达到品牌铁杆粉丝的程度，他们可能被竞争对手吸引，或者对品牌的价值认知有限。简单地放弃他们可能过于草率，因为转化他们比获取新客户成本更低。
以下是一些针对“不够忠诚”消费者的策略，旨在将他们转化为更忠诚的客户：
"1. 深入理解“不够忠诚”的原因："
"数据挖掘与分析：" 分析他们的购买频率、客单价、购买品类、互动行为（网站浏览、社交媒体参与度等）、反馈评价等。找出他们与高忠诚度客户的不同之处。 "客户分层：" 基于分析结果，将这些“不够忠诚”的客户进行细分，例如： "价格敏感型：" 可能对价格变动非常敏感，容易被促销吸引。 "需求特定型：" 只购买特定品类或功能的产品，对其他方面兴趣不大。 "互动缺失型：" 很少与品牌互动，对品牌缺乏情感连接。 "竞争吸引型：" 被竞争对手的特定优势（如价格、功能、服务）所吸引。 "体验欠佳型：" 可能有过不佳的购物体验或售后服务经历。 "暂时性低活跃度：" 可能只是暂时没有需求或处于生命周期

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快时尚公司H&M最近决定在中国推出会员制。所谓的会员制，我了解下来无非就是让顾客登录H&M的官微，注册后就成为品牌的会员。品牌方宣称，会员可以获得非会员不能享受到的优惠活动，比如让会员在购物时获得特定的折扣、用之前积累的消费积分来抵消一定此后购物的部分费用。如果顾客足够幸运，也许会被选中去看走秀等活动。

但这对于已经见多识广、被各类营销活动狂轰滥炸的中国消费者真的有吸引力吗？

快时尚进入中国市场已有十年，消费者似乎对于它们的消费热情开始降温。以H&M为例，在其发展顺利的时候，一年的开店速度达到80家，中国的店铺数量从2012年的134家变成了2016年的444家，但到了截至今年8月31日的第三季度，H&M的店铺数量已降至420家左右。

H&M觉得是时候要刺激一下它的客户了。这个会员项目的负责人告诉我说，公司方面认为这有利于提高顾客的忠诚度。他们此前在欧洲市场已经运营了两年，亚洲则率先选择了日本试水，现在又轮到了中国。

由于项目刚上线不久，目前无法看出项目对其销售的影响。但我的建议是品牌方不要对市场反应抱有过多的乐观情绪，因为中国的消费者开始变得日渐挑剔而他们对于单个品牌的忠诚度也越来越低。

“一个品牌的大多数购物者会在两年内改换门庭，转而使用新品牌，这就要求消费品公司不能奢望购物者持续购买更多的产品或提高购买频率，必须不断招募新的购物者或者吸引老客户回头。”凯度消费者指数大中华区总经理虞坚表示，“这也意味着品牌需要将主要注意力放在另一类重要的购买者群体：低频购物者。根据调查，那些一年只购买一个品牌1～2次的购物者占了消费者基数的大部分，也贡献了大部分的收益。”

贝恩将每年购买一个品牌产品1～2次的购物者定义为超低频率购物者，称他们占到了购物者基数的大部分。据透露，宝洁旗下的玉兰油的购买者有75%是低频率购物者，她们贡献了玉兰油40%的收入。当然，贝恩方面也同时强调，这不仅仅是玉兰油一家面临的问题，对于任何快消品牌来说，这类购物者都占到了它们业务的40%～50%。

所以，消费者的不够忠诚和流失是所有品牌商都会遭遇的棘手问题，那些专业的咨询机构强调品牌商们需要提高自己的市场渗透率。但，应该怎么做呢？

我此前采访过一家以互联网电商起家的服饰品牌创始人。他的公司不算小，年销售规模接近10个亿。他用经验告诉我说，所有的品牌都会老化，不同的是那些高档的奢侈品品牌的寿命会长一些，而大众品牌大多数寿命都很短，他的做法是，不断创造新的品牌形成一个品牌集群，当然新成员也要和原来的品牌做不同的定位和区隔。

类似于H&M这样的老牌公司早就想到这样做。公司目前拥有多个品牌，旗下的定位较高的COS做得不错，被分析认为成功的原因是随着中产阶层的不断扩大，他们不再满足于廉价快时尚所带来的短暂愉悦，反而选择“小而精”品牌。而COS正是契合了这一不断扩大的中产阶层的需求，所以其销售增速非常可观。

是时候想想下一个可以制胜的好点子是什么了，消费者可没耐心等你太久。