【职场轻鬆学】全球运作的大型企业，到底怎么做到同步跨界协作？

我有一段时间，为了避开塞车时段，会在公司附近吃完晚餐，加个班，大概晚上八点多才下班回家。说是加班，其实就是努力回email，或是赶紧在各个LINE群组里发讯息。但加班回讯息的代价就是，来更多email，LINE 群组跳出更多讯息。这样的工作习惯，让我不自觉又延长加班，到家往往超过十点。睡眠品质不佳，运动量少，也让我的体重飙到高峰⋯⋯。

妳也跟我有一样的烦恼吗？

行销想的是消费者节奏，研发在意的是技术可行性，IT 正忙着排系统时程，业务则追着客户的最新需求。每个人都很专业，也都很努力，但合作的过程却常常让人筋疲力尽。

我们常以为跨部门协作问题来自沟通不够，因此排了一堆会议，写一堆email。或许妳也慢慢发现，问题不在于谁不愿意配合，而在于大家缺少一种共同的依据，让讨论能够真正对齐并往前推进。

资讯时代的工作，越来越像是一场高度依存的协作合奏，而不再是个人能力的独奏。我们每天使用的工具越来越多：email、ERP、云端平台、各式各样的协作系统，这些媒介让我们连结，却也让工作的複杂度升高。

相同专业的人一起工作，通常更快、更顺。但当企业规模扩张、团队跨国跨区，工作必须跨越专业与地理边界时，协作反而成为现代职场最常见、也最难解的课题。

我常常好奇：那些全球运作的大型企业，到底怎么做到同步协作？

像宝侨（P&G）这样的公司，全球十四万名员工、七十个市场，却能几乎在同一时间推出新品与行销活动；欧莱雅（L’Oréal）遍布一百五十个国家，依然能推动新品、定义潮流。他们怎么做到让全世界的团队打破专业与地理的藩篱，保持一致的方向？

答案其实很有趣。他们靠的不是更多会议，而是一种被称为（boundary object）的管理工具。

所谓跨界物件，可以理解成一种共享载体：让不同专业社群即使不必完全一致，仍能协作、对齐并交付。它不是要消除差异，而是让差异能在同一个框架里被转译与整合。

前宝侨执行长赖夫利（A. G. Lafley）与策略思想家罗杰‧马丁（Roger Martin）在《Playing to Win》一书中，就揭示了宝侨如何透过一套策略流程，让策略不只是高层直觉，而是一连串可以被组织反覆讨论与收敛的选择。他们每次面对产品开发，都会不断追问五个问题：我们致胜的抱负是什么？我们将在哪里竞争？我们如何取胜？需要哪些关键能力？又必须有哪些管理系统支撑？

这些问题会在团队之间来回讨论，以此开创出具前瞻性商品。对宝侨而言，策略的形成不是由上而下的命令，而是一个在不同层级与部门之间持续沟通、挑战与对话的过程。整个讨论最终会被收敛成一页式文件：OGSM，以最终目的、目标、策略与衡量指标等四个栏位，成为五个问题收敛答案的共同框架，最终集结成文字，并让策略像瀑布般在各层级流串及执行。

这个框架并非只是策略摘要，它也让协作变得可行。宝侨会刻意让策略讨论回到两个最重要的问题：与，而不是流于一份行动清单。当讨论被锚定在共同选择上，资源配置、创新检视、年度预算便能回到同一条主线，让不同专业者即使工作差异极大，也能在共同结构下完成转译与对齐。

所以，跨部门沟通的难题，往往不在于我们不够努力，而是缺少一个能让彼此对齐的共同框架。的价值，就是帮助不同专业的人在同一张策略地图上对话，把分散的想法收敛成可以讨论、可以检视、也可以落地的行动。当协作有了共同依据，跨界合作便不再只是消耗，而是一种更有效率的前进。

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