一代超市王人人乐正式退市摘牌,曾力挫沃尔玛、家乐福等外企辉煌落幕

我们来梳理一下关于人人乐超市退市的信息。
确实，近日（2023年11月），“一代超市王”人人乐（股票代码：002336）在深圳证券交易所创业板正式终止上市，股票摘牌。这标志着这家曾经在中国零售业，特别是华南地区，极具影响力的连锁超市巨头，走完了其在资本市场的公开交易历程。
"核心要点："
1. "退市事实：" 人人乐股票已于2023年11月正式从深圳证券交易所创业板摘牌。 2. "市场地位：" 人人乐曾是中国零售业的佼佼者，尤其以广东省内市场为根基，规模庞大，被称为“一代超市王”。 3. "历史战绩：" 正如你所说，人人乐在其发展过程中，确实在竞争激烈的零售市场中表现出色，成功在区域性乃至全国性市场上与沃尔玛、家乐福等国际大型外企展开了激烈竞争，并取得过显著的成绩，证明了其强大的经营能力和市场适应力。 4. "退市原因：" 这次退市主要是基于公司股票连续多年低于1元人民币，触发了深圳证券交易所的退市规则。具体来说，根据相关规定，当上市公司股价连续20个交易日低于1元人民币时，将被强制退市。这反映了公司近年来面临的严峻经营困境，盈利能力大幅下滑，市值持续低迷。 5. "未来展望：" 退市后，人人

相关内容：

7月3日，人人乐的股票完成最后一笔交易。

第二天，这家在A股坚守了14年的超市公司，正式被摘牌。

没什么悬念，连续四年亏损、资不抵债，净资产负4亿，账上全是欠款。

它曾是民营超市的老大，也曾在沃尔玛、家乐福的夹击下杀出血路。

上市那年，全国有上百家门店，营收超百亿。

但到了2025年，门店只剩30来家，卖子公司只卖了13块钱一套，最后只能退市收场。

人人乐的故事，说穿了就是一个老牌企业没跟上时代变化，把自己做死了。

01

1996年，人人乐创始人何金明在深圳开出第一家门店。

门店不大，日销售大约6万元，算不上惊艳，但起步还算顺利。

没多久，家乐福就在2.5公里外设店，强势入场把人人乐的日销售压到只剩2万。

换作别人可能认命了，但何金明没放弃。

他守在家乐福门口附近的米粉店整整37天，蹲点调研，观察顾客路径、价格策略、动线布置，每天写笔记，最后竟写了400多页。

回店之后，人人乐开始系统性调整：重新定价、调整货架、压缩利润打价格战。

短短一年半时间，门店业绩从谷底反弹到日销60万，不仅反超，还让家乐福主动撤店。

这还没完，两年后，沃尔玛也来了，在人人乐附近开出当时亚洲最大的门店。人人乐没有硬抗，而是突然宣布闭店装修改造，同时启动“突击促销+低价埋伏”组合拳，迫使沃尔玛大幅降价应战，最后在装完修强势回归时，反把沃尔玛压得喘不过气。

这些经历让它赢得“唯一能在正面战场和沃尔玛较量的本土超市”的称号，也真正奠定了它的行业地位。

靠这种贴身肉搏，人人乐活了下来，还活得不错。

2010年上市，成了“民营超市第一股”，也把创始人送上了江西首富的位置。

那时它确实风光，是少有的本土超市能跟外资正面杠的角色。

问题就出在上市以后。

02

人人乐手里有了钱，立马开始疯狂扩张。

何金明喊出五年万店目标，在西南、西北疯狂圈地，仅西安一地就开出23家门店。

但是西部区域消费能力有限，供应链不完善，物流、仓储、冷链系统尚不成熟。

人人乐照搬南方的运营模式，在这些区域屡屡水土不服。新开的门店毛利率比深圳本地低出15%以上。

短短几年间，大批门店亏损，2014年仅西北区就亏了3.2亿元。

人人乐不得不一次性关掉18家店。

但即便如此，它没有收手，仍旧在搞新项目、买新地、投物流园。

2015年，人人乐负债总额超过50亿元，仅利息支出就足够开两家新门店。

问题是，这些门店大多处于“新开亏钱、老店吃力”的状态，营收增速从最高时30%一路滑落到-11%，库存积压、商品动销慢、现金流全面紧张，年年靠卖资产续命。

扩张本身不是错，但在没有能力消化的情况下，它变成了人人乐最大的沉没成本。

门店越多、亏得越快，人人乐就这么被自己膨胀的胃口给拖下了水。

03

更麻烦的是，它内部也出了问题。

人人乐上市后并没有引入现代企业治理结构。控股权牢牢掌握在何金明和宋琦夫妻手中，两人合计持股超过75%。

而新上任的高层管理者，大多是家族成员或关系密切的“自己人”。

比如CEO离职后，由宋琦的亲弟弟接手公司核心业务线；多个部门主管也来自“熟人圈”，而非从市场上选拔的职业经理人。

这种用人方式，结果就是派系斗、效率低。有员工直接说：“升职看你站哪边，不看你做得咋样。”

管理混乱带来的后果极其直接。

2015年，公司主动披露，天津一家分店财务人员私吞资金达3500万元。

而据内部人士透露，这种情况并非孤例，只是这次实在太夸张，不报都不行。

更离谱的是门店运营。

一些店长甚至会强迫供应商承担损耗，或要求额外返点，盘点数据也有“人为调节”空间。

这导致人人乐对供应商吸引力大减，很多品牌宁愿进盒马、永辉，也不想与人人乐打交道。

企业文化一旦走向失控，不论市场怎么调整，内部都已经无法跟上。

04

面对亏损，人人乐不是没想过转型。

它做过精品超市、社区生鲜店，还想搞会员制门店，全都搞过一轮。

但问题是，没一样能落地，试点没做完就急着换方向。

原因很简单，钱不够，人不齐，战略没定清楚。

等到2024年，公司开始甩卖子公司，13个门店打包只卖13元，光是账面好看点，实际亏了5亿。

市场已经等不了它慢慢试错，它也没了再赌一把的资本。

面对市场变化，人人乐不是没有察觉。

电商冲击、消费方式变化、社区店、会员制、线上化……它都看到了，也尝试做了。

人人乐曾推出过Le Super精品超市，试图复制盒马模式，也尝试过开设会员制门店和社区生鲜门店。但这些新业务基本都处于“试试看”的阶段，既没有重金投入，也没有明确战略方向。

每次新业务启动，都是“小打小闹”，做了一年没成果就草草收场，下一轮再换新的概念。

2016年起，它进入“卖资产—保壳—再亏损”的循环。

长沙门店卖出、物流园拆分、物业转让……但这些都只是临时性输血，并没有缓解经营主线的亏损状态。

2024年，人人乐将13家子公司门店打包只卖了13元，这已不再是“优化资产”，而是典型的甩锅式清仓。

财报显示，其2024年期末净资产为-4.04亿元，负债12.7亿元，审计意见为“无法表示”，退市红线全面触发。

到了这一步，它已没有任何回旋余地。

它的失败不是个案，而是一个提醒，告诉所有还在混日子的传统商超，不转型，就是等死。

人人乐这个名字可能很快被忘记。但它留给行业的教训，还得记住。

#深一度#